Case Studies

Warensteuerung - Optimierung statt Investition

Ein erfolgreiches, vertikal aufgestelltes Fashion-Unternehmen hat die Vermutung, dass durch die derzeitige Warensteuerung die Abverkaufs- und Ertragspotenziale in den Filialen nicht optimal ausgeschöpft werden. Aus diesem Grund plant das Unternehmen, die Warensteuerung auf Push/Pull umzustellen. Vor einer finalen Entscheidung beschließt die Geschäftsführung, die Planung noch einmal intensiv prüfen zu lassen.

Team Retail Excellence wird gebeten, die Entscheidungsfindung für oder gegen eine Push/Pull-Warensteuerung zu unterstützen.

Gemeinsam mit einem kleinen, schlagkräftigen Kunden-Projektteam werden sowohl Prozesse der aktuellen Warensteuerung als auch gemeinsame Datenanalysen erörtert. Nach nur zwei intensiven Workshops kommt das Projektteam zu dem Ergebnis, dass ein Push/Pull-System nicht die optimale Lösung ist; im Gegenteil, das Unternehmen würde eine deutlich höhere Steuerungskomplexität erhalten. Zudem wird erkannt, dass in der derzeitigen Warensteuerung vielfältige Optimierungsmöglichkeiten liegen, wodurch der Umsatz um über 2 Mio. € gesteigert und die Prozesskosten um 0,5 Mio.€ gesenkt werden können. Die Umlagerungen können hierbei um über 40% reduziert werden.

Team Retail Excellence unterstützt in der Folge das Kunden-Projektteam, um gemeinsam die Ansatzpunkte der Optimierung zu definieren und die Merchandise-Management-Prozesse auf die Zukunft auszurichten.

Dabei geht man in vier Schritten vor:

• Grundlagen schaffen
• Fokussierte Ist-Aufnahme
• Soll-Prozess-Workshop
• Maßnahmenplanung

Das vorgegebene Ziel, das Kundenteam zu befähigen, die Prozessoptimierungen selbst zu entwickeln und umzusetzen, wird erfüllt. Die erarbeiteten Lösungen werden in die Tagesarbeit implementiert und mit einer festgelegten Priorität sukzessive umgesetzt.

Kalendermanagement – ein Prozess bekommt ein Datum

Ein internationaler Filialist mit über 700 Filialen ist über die vergangenen Jahre kontinuierlich gewachsen. Das Unternehmen erwirtschaftet eine gute Rendite. Die bestehenden Einkaufs- und Merchandisingprozesse, aufgeteilt in zentraler und dezentraler Verantwortung, weisen jedoch zu viele Schnittstellen und Prozessbeteiligte auf, um die geplante Erhöhung des Kollektionsrhythmus und die notwendige Flexibilität abdecken zu können.

Team Retail Excellence unterstützt die Geschäftsleitung bei der Gestaltung von optimierten und zentralisierten Prozessen.

Über mehrere Phasen mit Interviews, Ist-Prozess-Aufnahme, Kreativitäts-Workshops und Kapazitätenplanung findet eine Sollprozess-Entwicklung statt. Bemerkenswert ist, dass sich die Prozesskomplexität durch eine Reduzierung der Schnittstellen um 45% deutlich verbessern lässt. Das Vorgehen hierbei ist ein iterativer Entwicklungsprozess, der stets gemeinsam mit dem Kunden-Projektteam erfolgt. Die größte Hürde ist jedoch der Transformationsprozess von theoretischen Sollprozessen in einen operativen Tagesablauf.

Für diesen Transformationsprozess wird folgendes Vorgehen angewandt:

• Planung der Aktivitäten im 52-KW-Zeitraster
• Identifizierung der Kernaktivitäten
• Aufsetzen eines Meilensteinkalenders
• permanente Verprobung des Kalenders
• Erstellung eines 365-Tage-Kalenders mit fixierten Uhrzeiten und Teilnehmern, unter Berücksichtigung von Messen, Events, Reisen etc.

Hierbei führen externe und interne Faktoren, wie neue Lieferantenstrukturen, neue Kollektionsrhythmen sowie längere Sourcingzeiten, zu mehreren Re-Designs und Anpassungen des Sollprozess-Kalenders.

Aus der anfangs definierten Theorie ist ein gelebter Terminplan geworden – erstellt im Einkauf. Durch die Übertragung in die Praxis findet eine unmittelbare Umsetzung der Sollprozesse mit entsprechender Akzeptanz im Unternehmen statt. Zudem sind die Auswirkungen und Zusammenhänge der Prozesse allen Mitarbeitern ersichtlich und bekannt.

Preislagen - ungeplant geplant

Ein deutsches Unternehmen mit über 130 Filialen in Deutschland und weiteren europäischen Ländern hat eine Vielzahl von Managementprogrammen durchgeführt, die ineinander greifen und erste Erfolge zeigen. Die aktuellen Umsatzschwankungen werden u.a. auf nicht klare Preisstrukturen im Sortiment zurückgeführt und stellen damit auch die Merchandise-Management- Planung in Frage.

Zur Prüfung der durch den Einkauf geplanten Preislagen werden GFK-Daten genommen und daraus erste Schlussfolgerungen gezogen.

Team Retail Excellence stellt zusammen mit einem Team von Kundenmitarbeitern die Planungslandschaft im Merchandise Management hinsichtlich des Preislagenaufbaus auf den Prüfstand.

Zusammen mit den Planungsverantwortlichen werden Zusammenhänge analysiert und Auswirkungen der Planung besprochen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Planung sehr detailliert und vernetzt arbeitet. Bei der Preislagenplanung jedoch fehlt der Transfer von den Planzahlen zur Ist-Umsetzung. Die Preislagen werden im Umsatz geplant, jedoch nicht im Wareneingang plausibilisiert. Team Retail Excellence zeigt auf, welche Risiken damit verbunden sind.

Im Verlauf der nächsten Wochen entwickelt Team Retail Excellence ein Preislagentool mit dem

• der Umsatz-Wareneingangs-Transfer pro Preislage vorgenommen werden kann
• Margen und Abschriften integriert sind
• Endlagerquoten gesteuert werden können

Mit Hilfe dieses Tools ist der Einkauf erstmals in der Lage, die Preislagenstruktur auf Machbarkeit zu prüfen, Vergleiche zu GFK-Daten vorzunehmen und damit auch die erstellte Kollektion zu verifi zieren. Zugleich erkennen sowohl das Merchandise Management als auch der Einkauf, wie das Planungskorsett ineinandergreift und welche Abhängigkeiten zwischen den definierten KPI bestehen.

Das wertvollste Ergebnis ist, dass dieses Tool Akzeptanz auf allen Ebenen (Planung, Einkauf, Vertrieb) erfährt und zu einem festen Bestandteil der Planung geworden ist.

Top-Service bei niedrigen Kosten

Ein mittelständischer Bekleidungshändler im hochwertigen HAKA-Segment hat nach dem Verkauf an einen Investor die Personalkosten im Vertrieb von 19% auf 13% gesenkt. Durch eine anschließende Prozessoptimierung soll sichergestellt werden, dass der Kundenservice auf hohem Niveau erhalten bleibt. Themen wie Kundeneinzelbestellungen, Umlagerungen und die Einführung von Warenhandlingteams sollen geprüft werden.

Team Retail Excellence begleitet die Geschäftsführung bei der Erarbeitung und Entwicklung der neuen Vertriebsorganisation und -prozesse. Nach kurzer Analyse wird deutlich: Die vorgegebenen Ziele sind erreichbar, bei Realisierung zusätzlicher Umsatzpotenziale.

Die Ergebnisse unserer Projektarbeit:

• Umbau der Vertriebsorganisation
• Erhaltung bzw. Steigerung des Servicegrads
• Deutliche Kostensenkung
• Verschlankung der Prozesse
• Stärkung des Kompetenzprofils im Verkauf

Die Umsetzung erfolgt über einen ganzheitlichen Ansatz: Verkauf, Einkauf, Logistik und Visual Merchandising werden in neuen Prozessen zusammenarbeiten, die Personaleinsatzplanung wird angepasst, und für die Mitarbeiter werden Trainingsmaßnahmen aufgesetzt.

Drei Monate nach Projektstart sind die wichtigsten Veränderungen realisiert. Durch eine deutliche Umstrukturierung der Aktivitäten konnte der Anteil „Verkaufszeit“ trotz Personalabbau um 30% gesteigert werden. Über das Projekt hinaus wurde eine deutlich bessere Verzahnung der Abteilungen in der Wertschöpfungskette geschaffen. Die Ware wird auf der Fläche besser inszeniert.

Nach 2 Beratungsprojekten endlich Unternehmensentwicklung

Eine international agierende DOB-Marke, mit eigenen Filialen u. a. in Kanada und Russland, will den Einkauf neu aufstellen. Die Geschäftsführung hat in drei Jahren annähernd 1 Mio. Euro in zwei Beratungsprojekte für Strategie und Kollektionsrahmenplanung investiert. Die Projekte der renommierten, branchenerfahrenen Beratungsunternehmen erhalten gute Kritiken, aber die Umsetzung will sich einfach nicht einstellen. Der Umsatz stagniert weiter und die Eingangskalkulation ist beim 2,1-fachen hängen geblieben. Management und Mitarbeiter bekommen zunehmend Zweifel, bauen Widerstände bei der Strategie-Umsetzung auf. Team Retail Excellence soll diese Entwicklung umkehren und die überfällige Umsetzung sicherstellen.

Ein ausgebildeter Coach und ein in Einkauf & Sourcing erfahrener Manager beginnen die Projektarbeit mit persönlichen Interviews zur Strategie und zum Projekt. Sie hinterfragen die Motivation für Change (intrinsische und extrinsische Faktoren), analysieren Mindsets und prüfen die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der Führungskräfte und Projektmitarbeiter. Eine Reihe von Coaching Tools (wie z.B. SKILL/WILL, Kompetenzmodell, GROW-Modell) kommen zum Einsatz.

In der anschließenden Umsetzungsphase führt Team Retail Excellence folgende Maßnahmen durch:

• Konzeption der Managementprogramme zur Umsetzung der Strategie
• Rahmenkonzeption für das Projektcontrolling
• Schulung der Projektleiter
• Coaching des Managements durch den Projektbildungsprozess
• Sicherung eines dauerhaften Umsetzungsmomentums

Im Unterschied zu den vorherigen Projektanläufen gibt es bei den Mitarbeitern nach kurzer Zeit eine hohe Identifikation mit dem Projekt und seinen Maßnahmen. Sechs Monate nach Projektstart präsentiert die Geschäftsführung Einkauf der Holding einen überzeugenden Umsetzungsfahrplan mit dem Ziel, binnen zwei Jahren die Beschaffungskosten um 12% bis 15% zu senken. Mehr als alle erarbeiteten Zahlen und Maßnahmen zählt, dass Management und Mitarbeiter für "ihr" Projekt "Effizienzsteigerung Einkauf" und dessen Umsetzung gemeinsam gekämpft haben.

Aus der Krise zu Ertrag und Auslandswachstum

Ein Großhändler für Home Deco entwickelt in kurzer Zeit ein eigenes Filialkonzept und hat schnelle Anfangserfolge mit seiner dynamischen Einzelhandelsexpansion. Das Unternehmen ist mit Umsatzwachstum und Ertrag erfolgreich, aber die alten „Wholesale“-Steuerungsinstrumente funktionieren nicht. Die Expansion lässt die Produktivität sinken, und das neue Geschäftsmodell zehrt die Finanzmittel auf. Am Ende kann ein eigentlich erfolgreiches Einzelhandelsformat finanzwirtschaftlich nicht überzeugen.

Team Retail Excellence übernimmt eine Interims-Managementposition und entwickelt zusammen mit dem Familiengesellschafter das Sofortprogramm „Cash“ sowie diverse andere Turnaround-Programme zur Steigerung der Produktivität. Die Altwarenbestände werden ohne Abschriften abgeschleust, und mit Hilfe des überzeugenden Turnarounds mobilisiert das Unternehmen neue Kapitalmittel.

Zu den von Team Retail Excellence implementierten Steuerungsinstrumenten gehören u. a.:

• finanzwirtschaftliche Mehrjahresplanung
• Wochenliquiditätssteuerung
• Filialdeckungsbeitragsrechnung
• Payback-Analysen für die Eröffnung neuer Filialen
• Bestandsmanagement-Überwachung
• saisonale Einkaufsplanung

Das Unternehmen war 12 Monate nach Start des Engagements von Team Retail Excellence wirtschaftlich wieder Break Even, Bestände und Kreditverbindlichkeiten waren deutlich abgebaut. Weitere 12 Monate später erzielt es einen klar positiven EBIT.

Team Retail Excellence arbeitet heute mit der Geschäftsführung an der Strategie 2011. Der Ausbau des Auslandsgeschäftes spielt dabei eine wesentliche Rolle.

Value Retail for Russia's consumer

Russlands größter Einzelhändler war erfolgreich in Consumer Electronics und Spielzeug und prüfte Anfang 2007 den Einstieg in Fashion Retail. Der zuvor eigen-konzipierte Anlauf scheiterte. 10 Jahre nach Öffnung der Märkte für westliche Ware waren Russlands Konsumenten zu „gebildet“, als dass es ausreichte, nur ein beliebiges Fashion-Angebot zu offerieren.

Team Retail Excellence erhielt den Auftrag, das bestehende Konzept zu prüfen, Leitbild und Vision zu überarbeiten, Marketing, Visual Merchandising und ein neues Store-Konzept zu konzipieren, einen Finanzierungsplan zu entwerfen und für all das eine Umsetzungsstrategie zu entwickeln. Ein französischer Investor sollte als Joint-Venture-Partner gewonnen werden.

Eine umfassende Marktanalyse von 100 detaillierten Store-check- und Filialprofilen lokaler Wettbewerber bestätigte, dass der Markt schon längst eine hohe Wettbewerbsintensität und attraktive Formate hatte. Zara, Topshop, C&A, Bestseller, Marks & Spencer - faktisch alle wesentlichen westlichen Wettbewerber waren vor Ort, dazu eine Reihe sehr guter russischer Formate und eine vor allem nach Marken suchende Konsumentin.

• Fashion Brand, Fashion Discount oder Fashion Value Retail?
• Brand oder Private Label?
• Filialen in High Street, B-Location, Out of Town?
• Ladies Point oder Family Store?
• Vollsortimenter oder Nische?
• 200 m², 800 m² oder direkt 3.000m²?
• Eigen oder Franchise einer westlichen Marke?

Nach einer Reihe intensiver Workshopdiskussionen über die finanzwirtschaftliche und qualitative Bewertung der Optionen entsteht im Dialog mit dem Kunden eine Vision über das neue Format. Gemeinsam mit Design & Architekturbüro Schwitzke & Partner entwickelt das Team das dazu passende Store-Konzept und den 5-jährigen Implementierungsplan für ein wettbewerbsfähiges Fashion-Value-Format.

Einkaufsmanagment

Ein großes europäisches Handelsunternehmen hatte begonnen, seinen Einkauf strukturell auf die Zukunft auszurichten. Die Einkaufs-Philosophie „Best Price Beats“, die das Unternehmen groß und erfolgreich gemacht hatte, zeigte ihre Grenzen. Die Lieferantenbasis wollte den Ausleseprozess über die Auktionen nicht mehr mitgehen und trug Innovationen zunehmend zu den anderen Wettbewerbern. Mit einer neuen Einkaufsstrategie und einer veränderten Zusammenarbeit mit strategischen Lieferanten wollte der Vorstand ein bewusstes strategisches Gegengewicht setzen, der Einkauf tat sich schwer mit der Umsetzung.

"Wir wollen, dass Sie Hilfe zur Selbsthilfe leisten, und bitte, lassen Sie Powerpoint zu Hause", lautete die methodische Vorgabe des Konzern-Vorstandes, als Team Retail Excellence mit der Umsetzungsbegleitung der Einkaufsstrategie Anfang 2007 begann.

Die Zusammenarbeit hatte zwei Phasen unterschiedlicher Begleitungsintensität. War zunächst Priorität, die Teams und deren Projektinhalte zu strukturieren, Projektleiter zu coachen, war die 2. Phase geprägt durch eine inhaltliche Konzeption der Supply-Chain-Strategie:

U. a. wurden die folgenden Inhalte adressiert:

• Welche Einkaufs- und Sourcing-Strategie empfiehlt sich für unser besonderes Geschäftsmodell?
• Wie groß sind die Lücken zu Best Practice vergleichbarer Einzelhändler in Europa?
• Wirtschaftliche Auswirkung der Ablösung der Agenten. Wo ist Direktbeschaffung wirklich wertvoll?
• Welche Länder und welche Lieferanten wollen wir langfristig strategisch aufbauen?
• 60% Beschaffung mit China-Risiko, wohin alternativ und was kostet das an Rohertrag?
• Das eigene Hongkong Office ein „Agent“ oder als „Cost Center - verlängerte Werkbank“?
• Strategischer und finanzwirtschaftlicher Nutzen, die Vorstufen, z. B. Rohstoffe, selbst einzukaufen?
• Wenn man sich vom Auktionsprozess löst, wie ist der alternative Prozess zu exzellenten Einkaufspreisen?

Der Abschluss der Einkaufsstrategie wurde dokumentiert in einem Umsetzungsdrehbuch.

Kundenservice oder Kostenabbau: Warum "oder"?
 

Eine global operierende Lifestyle-Marke hat in fünf Jahren über 400 eigene Filialen eröffnet. Die Flächenleistungen sinken, und die fixen Kosten für Miete und Personal lassen das EBT unter 5% fallen. Team Retail Excellence überarbeitet mit einem Team erfahrener Retail-Manager Store-Prozesse für Outlets und Full Price.

Den Start des viermonatigen Turnaround-Programms bilden Prozessaufnahmen in vier deutschen Pilotfilialen. Zusammen mit den Filialmitarbeitern werden Leistungskennziffern für die ca. 100 Store-Prozesse ermittelt. Die Erhebungen zeigen: zu viele warenräumende Prozesse, eine zu hohe Administrationsstundenzahl und hochgradig unproduktive VM und Warenbewegung. Wichtigste Erkenntnis: Bei markengetreuer Umsetzung aller Zentralvorgaben bleiben den Stores nur 8% der Jahresarbeitsstunden für Kundenbetreuung.

Keine Überraschung, dass die Lohnkostenquote mittlerweile >20% ist. Storechecks in Tschechien, UK, Italien und Benelux geben Gewissheit: Bei den Personaleinsatzstunden gibt es europaweit deutliche Mobilisierungsreserven, die bei markentypisch hohen POS-Anforderungen 30% mehr Jahresarbeitsstunden schaffen als bei vergleichbaren vertikalen Retailern.

Zusammen mit der Vertriebsleitung organisiert Team Retail Excellence die Prozesse der Pilotfi lialen neu. Ziel ist es, die Ergebniswirkung zu messen, ohne dass Marke und Auftritt am POS leiden. Sechs Wochen später die Gewissheit: Die Pilotzahlen bei Umsatz, Mitarbeiterstunden und Qualität des Filialauftritts sind überzeugend. Die Stores haben ihr Potenzial genutzt und ihre Ergebnisse deutlich gesteigert. Brand-Marketing und Sortimentsanforderungen folgen nun kommerziellen und Branding-Gesichtspunkten.

Die Hochrechnung der Pilotergebnisse auf die 160 Filialen in EEA: 300.000 Mitarbeiterstunden (>10% der Gesamtstunden) können für eine bessere Kundenbetreuung eingesetzt werden oder sind abbaubar. Team Retail Excellence coacht den Roll-out auf die europäischen Filialen zwölf weitere Wochen, bis alle wesentlichen Länder mit der Umsetzung neuer Prozesse durch sind.

Nachtrag: Sechs Monate nach Projektende prüft Team Retail Excellence die Umsetzungserfolge des Projektes. Ergebnis:

• Umsetzung der neuen Prozesse zu 96%
• Abbau von 10% der Mitarbeiterstunden (in den ersten sechs Monaten)
• Anstieg der Artikel je Kassenbon 1%
• Anstieg der Kaufabschlussquote um 7%

   

Die Synergie bester Kräfte für eine exzellente Lösung

Ein Filialist ist über Jahrzehnte erfolgreich auf weit über 1.000 Filialen gewachsen. Das Unternehmen erwirtschaftet eine gute Rendite, aber Geschäftsprozesse und -systeme können mit dem Wachstum nicht mithalten. Einkaufs- und Flächenmanagement sind nicht integriert und beeinträchtigen zunehmend die Produktivität der Filialen. Prozess und Organisation sind nicht reif für die strategisch erforderliche Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern.

Für die Projektaufgabe stellt der Einzelhändler ein Team seiner besten Führungskräfte zusammen und überträgt Team Retail Excellence das Projektmanagement. Die Aufgabenstellung: „Neuausrichtung der Kerngeschäftsprozesse“. Team Retail Excellence strukturiert die Vorgehensweise, vermittelt Projektmanagementtechniken, coacht die Teammitglieder und bringt Best-Practice-Prozesse des Handels ein.

Das gemeinsame Projektteam entwickelt pragmatische Lösungen und bereitet mit einer neuen Prozess- und Organisationsarchitektur die Implementierung der künftigen Systemlösung vor.

Kernelemente der Neuausrichtung durch Team Retail Excellence:

• Etablierung von „Kauf in die Fläche“
• Entwicklung additiver Sortimente nach Modulen und Formaten
• Einsatz einer Sortimentsrahmenplanung
• neues Rollenverständnis von Einkauf, Warensteuerung und Vertrieb

Nach vier Monaten effizienter Projektarbeit ist die Neukonzeption entschieden und die Umsetzungsvorbereitung abgeschlossen. Die Projektmitglieder gehen gestärkt aus der Projektarbeit hervor, haben sich und dem Management bewiesen: Es geht ohne großes Beraterteam.

Das Management schätzt die effiziente Projektarbeit und die pragmatischen Lösungen. Die Neuordnung schafft Luft für die weitere Expansion. Das wichtigste Projektergebnis aber: Die Projektmitarbeiter haben trotz Doppelbelastung für sich und das Unternehmen einen Erfolg geschaffen; die Organisation steht hinter den neuen Lösungen.

Dynamisches Wachstum, dezentrale Organisation und effiziente Supply Chain

Eine von Zentraleuropa aus operierende Jewellery-Marke hat in wenigen Jahren das weltweite Vertriebsnetz mit großem Umsatzerfolg um 600 eigene Stores ergänzt. Für ein hohes Umsetzungstempo gingen die Vertriebsorganisationen EEA, NA, APAC, EEMEA und LATAM eigene Retail-Wege, schufen eigene Organisationen und eigene Prozesse sowie eigene Wege der Warensteuerung.

Die Umsatzerfolge sind überzeugend, das eigene Retail erreicht bald  ¼ des Umsatzes. Jedoch: die Gesamtkosten und Bilanzstrukturen des Unternehmens haben sich durch das 8-jährige Filialinvestitionsprogramm deutlich verschlechtert. Zu der grundsätzlichen Frage, ob die Strategie "All Retail is local" noch richtig ist, gesellen sich operative Warnsignale. Infolge fehlender einheitlicher Planung und Warensteuerung sinken die Filial-Flächenleistungen um 10% p.a., steigen Bestände, Stock Outs und Leadtimes, während die Reaktionsgeschwindigkeit bei Marktveränderungen sinkt. Ist das Wachstumstempo zu Lasten der Supply-Chain-Effizienz gegangen?

Team Retail Excellence Unternehmensberatung Düsseldorf Team Retail Excellence erhebt zusammen mit einem Team von Kundenmanagern in weniger als sechs Mannwochen die wesentlichen Supply-Chain-Prozesse, Organisationsstrukturen sowie selektiven KPIs und stellt das gelebte Retail-Modell auf den Prüfstand. In einem zweitägigen Executive-Seminar werden Case Studies und Best Practice Performances vergleichbarer Marken-Retailer vorgestellt. Manager/Mitarbeiter entwickeln erste Vorstellungen über Potenziale für die Neuordnung der Retail Supply Chain. In einem weiteren Workshop stellt Team Retail Excellence Steuerungsinstrumente für effizientes Supply Chain Management vor und hilft, Management-Programme für Supply Chain Excellence zu konzipieren.

Im Verlauf der nächsten Wochen erarbeitet das gemeinsame Team:

• Retail Readiness Assessment
• SWOT-Dokumentationen und Maßnahmenlisten für die Supply-Chain-Prozesse
• Glossar über die wichtigsten Retail-KPIs für eine weltweit einheitliche Steuerung
• Detailbeschreibungen von fünf Umsetzungsprogrammen für Supply Chain Management

Team Retail Excellence belegt, dass die Umsetzung der konzipierten Programme allein ein Top-Line-Umsatzpotenzial von konservativ 100 Mio. Euro hat. Die vielleicht wertvollste Empfehlung: das Team rät von einer Zentralisierung der Retail-Steuerung ab, aus Überzeugung, dass in den gegebenen Unternehmensstrukturen die regionale Führung der Retail Supply Chains zu Exzellenz führen kann, wenn man organisiert voneinander und von Best Practices lernt.

Von drei Vertriebskanälen zum echten Multi-Channel

Ein Non-Food-Handelsunternehmen ist in den Vertriebskanälen Stationär-, Katalog- und Internethandel tätig. Um seine Marktposition nachhaltig zu stärken, will sich das Unternehmen zu einem echten Multi-Channel-Anbieter weiterentwickeln, der in allen Vertriebskanälen voll wettbewerbsfähig ist und zugleich seinen Kunden im Rahmen des Kaufprozesses - bei Information, Kauf und After-Sales-Service - über alle Kanäle hinweg ein konsistentes Einkaufserlebnis bietet.

Team Retail Excellence hat das Unternehmen darin unterstützt, seine Multi-Channel-Strategie zu schärfen und die zur Strategieumsetzung erforderlichen organisatorischen und prozessualen Veränderungen zu definieren.

Folgende Kernelemente gehören zum Konzept:  

• Category-Management-Einführung zur Stärkung der Sortimentskompetenz über alle Kanäle sowie als Grundlage für die kanalübergreifende Vereinheitlichung der Kundenkommunikation (Inhalte und Zeitplan)
• Ableitung des Katalogsortiments aus dem Online-Sortiment
• Angebot des kompletten Stationär-Sortiments im Online-Shop
• Vereinheitlichung der Preise über alle Vertriebskanäle Synchronisierung der unternehmensweiten Marketingaktivitäten über ein integriertes Kampagnen-Management
• Errichtung eines zentralen Customer-Relationship-Management-Bereichs, der für die Bewirtschaftung sämtlicher Kundendaten sowie die Definition und Umsetzung der Direktmarketing-Maßnahmen im Unternehmen verantwortlich ist
• Aufsetzen eines Mitarbeiterqualifizierungs- und Change-Management-Programms

Durch die Einbindung der Mitarbeiter in die Konzeptentwicklung hat Team Retail Excellence sichergestellt, dass die Organisation hinter dem Konzept steht. Erfolgstreiber in der Umsetzung sind der Aufbau der erforderlichen funktionalen Kompetenzen bei den Mitarbeitern sowie die Durchführung der Change-Management-Maßnahmen.

Multichannel - Multichallenge

Turnaroundmanagement

Ein mittelständisches Multichannel-Unternehmen, Teil einer internationalen Gruppe, muss nach einer verfehlten Sortiments- und Expansionspolitik einen Turnaround schaffen. Das neue Management beginnt den Sanierungskurs mit Schließungen und Kostenabbau, schafft die Wende in wenigen Monaten. Aber der Weg zu Break Even und "Best in Class" ist weit, besonders für den Einkauf, der aus einer Hand drei Vertriebsformate optimal bedienen muss. Die Herausforderung: Die Anforderungen der Vertriebsschienen driften auseinander - trotzdem müssen Synergien geschaffen werden.

Team Retail Excellence unterstützt die Geschäftsführung bei der Organisation des Turnarounds, zeigt nach kurzer Analyse die operativen und wirtschaftlichen Potenziale auf und erhält den Auftrag, den Einkauf neu zu strukturieren: Marke, Eigenmarke, Textil, Hartwaren, Saisonartikel, Never out of Stock, Concession, Special Make-ups, Kompetenzartikel, Randsortimente, Einkauf in die Fläche, Ausbau Internet mit Anforderungen, die nach Vertriebsschienen unterschiedlicher nicht sein könnten und das alles bitte mit sofortiger Ergebniswirkung, es gilt den Break Even zu erreichen.

Zwölf intensive Monate später, das Unternehmen hat den Break Even in Sichtweite und ist auf dem besten Weg, alle Vertriebslinien zu positivem Deckungsbeitrag oder gar Ertrag zu führen.

Team Retail Excellence half:

• die Einkaufsorganisation umzubauen,
• das Kompetenzprofil der Einkäufer/des Einkaufs zu stärken,
• den Rohertrag zu steigern,
• die Flächen und Seitenleistung zu steigern und
• die Prozesse zu verschlanken.

Aus der Perspektive des Konzerns ist das Unternehmen schon heute in vielen Disziplinen "Best in Class", Investitionen in den Ausbau des Geschäftsfeldes werden vorbereitet und das Unternehmen hat gute Chancen, Marktführer bei den Kunden und in der Performance zu werden.

Umsatzplanung verdoppelt – von opportunistischen Ladenöffnungen zu Struktur und Strategie

Eine US-Fashion-Gruppe ist in Europa mit 7 Brands über Wholesale, eigenen Einzelhandel und Partner Retail zu einem Umsatz von 1,2 Mrd. gewachsen. Das Partner Retail, mit einem Anteil von 5%, hat sich opportunistisch und unstrukturiert entwickelt. Die Country-Vertriebsmanager sind verschiedene Wege gegangen, und die ca. 200 Stores in 9 europäischen Ländern vermitteln den Konsumenten ein unterschiedliches Kundenerlebnis. Aber vor allem fehlt die Transparenz, ob das Wachstumspotenzial ausgeschöpft und die Rentabilität des Partner Retail ähnlich attraktiv ist wie im Wholesale.

Wir bilden eine kleine Projektgruppe, bestehend aus Brand-Managern, Country-Managern und Business- Analysten, begutachten die bestehenden Prozesse, Organisationsstrukturen und Tools, mit denen Partner- Wachstum gesteuert wird. Wie in den meisten europäischen Brands wächst das Partner Retail zumeist auf Initiative von Key Accounts, ohne eigenständigen Vertrieb oder lokale Kompetenz. 2 der Brands allerdings setzen interne Benchmarks, zeigen mit dem Aufbau von über 50 Stores in einzelnen Ländern und einem 20%-Umsatzanteil, dass Partner Retail ein eigenständiger und dynamischer Vertriebskanal sein kann – wenn man es zu organisieren weiß.

Wir begutachten die Verträge und die Wirtschaftlichkeit des Business und publizieren erstmals die Rentabilität des Partner Retail. Wie bei anderen Brands zeigt sich: Partner Retail ist größer und rentabler als das eigene Retail. Aber es stellt sich auch heraus, dass die Key Account Manager beim Abschluss der Partnerverträge vielfach unwissend sehr großzügig Discounts gewähren, wo Investitionszuschüsse wirtschaftlich die bessere Lösung sind.
 

• In einer Serie von Workshops mit den Sales-Managern und dem Controlling erläutern wir die Findings und erkennen: Partner Retail ist vor allen Dingen ein Lernfeld für die ausschließlich Wholesale- erfahrenen Brand Manager.
• Wir entwickeln Organisations-Scorecards, eine Reihe Partner Retail Tools zur Steuerung und empfehlen den Ausbau des Partner Retail zu einer eigenen Vertriebslinie.
• Wir überarbeiten den Standardvertrag, propagieren die Änderung der Discount-Politik und entwickeln ein Tool zur Partner-Investitions-Kalkulation.
• Wir bescheinigen den Brands, dass ihr Partner Retail deutlich größere Wachstums- und Ertrags-Potenziale hat und verdoppeln die ursprüngliche Expansionsplanung für die kommenden 5 Jahre.

Mit dem Vertrauen der Partner Retail Readiness investieren die Brands in den nachfolgenden Jahren in den Ausbau des Partner Retail, stellen Partner-Retail-erfahrene Manager ein.

3 Jahre nach Abschluss des Projektes sind die ursprünglichen Fünfjahresziele erreicht, und vor allen Dingen hat die Rentabilität dank verbesserter Transparenz und veränderter Verträge deutlich zugenommen.

15 Mio. € Rohertragssteigerung durch Direktbeschaffung

Ein traditionsreicher Eigenmarken-Filialist im mittleren Marktsegment, mit 200.000 m² Verkaufsfläche, wollte binnen 3 Einkaufs-Saisons seine Beschaffung neu ausrichten. Als Teil eines Einzelhandels-Konzerns bestand zwar Zugriff auf eine Einkaufsorganisation in Asien, jedoch wurden nur 20% dort bezogen. Der Importanteil stagnierte seit Jahren, da Prozesse und Organisation auf erhöhte Direktbeschaffung in Niedriglohnländern unzureichend vorbereitet waren. Direkte Wettbewerber wiederum verfügten über Eingangskalkulationen von bis zu 70% und realisierte Margen von 56%.

Team Retail Excellence erarbeitete in enger Zusammenarbeit mit dem Einkauf zunächst ein Sofortprogramm zur „Verlagerung“ von 50 Mio. € Beschaffungsvolumen, um „low hanging fruits“ zu realisieren. Parallel wurden Voraussetzungen geschaffen, die Direktbeschaffung erfolgreich umzusetzen. Ein detailliertes Maßnahmenprogramm sicherte die Verlagerungsziele.

Die Geschäftsführung übertrug Team Retail Excellence zwei unterschiedliche Rollen. Zunächst galt es Unternehmensziele und Sourcing-Strategie-Optionen zu verifizieren, zu quantifizieren und mit dem Management festzulegen. In einem weiteren Arbeitsstrang half Team Retail Excellence, die auftretenden Hürden zu überwinden und die angestrebten „Veränderungen“ nachhaltig im Einkaufsteam zu verankern.

U. a. wurden die folgenden Ergebnisse realisiert:

• Ziele und Maßnahmen pro Warengruppe mit einem Gesamtziel von 70% Direktbeschaffung und einer Steigerung der Rohertragsmarge um 3,9%-Pkt. in zwei Jahren
• Bereits im Laufe der 2. Saison Verdopplung der Importquote auf 45% und Steigerung der Eingangskalkulation um über 4%-Pkt. realisierter Effekt fast 5 Mio. €.
• Lieferantenbewertung und Festlegung westeuropäischer Kernlieferanten.
• Abbau von 20% Inlandslieferanten noch während der 2. Saison Beschaffungsstrategie für Top-Länder, Kanäle und Lieferanten pro Warengruppe
• Neuer Sortimentserstellungsprozess mit Ziel 80% Inhouse-Produktentwicklung
• Aufbau relevanter Steuerungskennzahlen in ein monatliches Einkaufsreporting zur Messung des Umsetzungserfolges

Konsolidierung & Restrukturierung für neues gesundes Wachstum

Wachstumsplanung & Budget

Eine international agierende Sports- und Lifestyle-Marke mit ~500 eigenen Filialen in 40 Ländern, sucht nach einem dynamischen Wachstumskurs und zuletzt sinkenden Erträgen eine qualifizierte Bestandsaufnahme des Geschäftsfeldes Retail.

Mit einem Team von 2 qualifizierten Managern analysiert Team Retail Excellence in 6 Wochen den Ausgangspunkt der 20 europäischen Retail-Länder, erarbeitet mit dem Management eine Potenzialermittlung sowie Ansatzpunkte für Managementprogramme.

Mit Abschluss der Bestandsaufnahme bittet der Vorstand um die ergänzende Analyse der übrigen Retail-Länder, u. a. mit einem Schwerpunkt auf die Märkte Brasilien, Russland, Indien & China. Nach Analyse und Auswertung des Gesamtportfolios sowie Erhebung der strategischen und strukturellen Defizite empfiehlt Team Retail Excellence einen Wachstumsstop und einen Konsolidierungskurs.

Team Retail Excellence entwickelt zusammen mit dem Controlling ein entsprechendes Budget und eine 5-Jahresplanung. Den Schwerpunkt der Investitionsbudgets bildet die Entwicklung eines Restrukturierungspaketes. Der Kernpunkt, der Break-Even-Punkt des Umsatzes, soll deutlich gesenkt werden. Eine ganze Reihe Filialen stehen auf dem Prüfstand, die Overhead-Struktur soll neu gestaltet werden, ggf. wird man sich aus strategisch weniger bedeutenden Märkten zurückziehen.

10 Monate nach Beginn der Zusammenarbeit hält die Umsetzungsunterstützung Team Retail Excellence‘s an. Mittlerweile haben 5 Team Retail Excellence Manager mit unterschiedlichen Kompetenzfeldern strukturierte Unternehmensentwicklung leisten können.

Zu den "Deliverables" gehören u. a.

• Diverse Retail-Analysen und Planungsinstrumente (u. a. Country Readyness Assessment)
• Manual über die Top 20 Global Retail Benchmarks
• Ein Restrukturierungsplan zum Abbau von Overhead-Kosten von mehr als 25%
• Eine neue Retail-Vision und -Strategie
• Managementprogramme für Turnaround

Mit dem Retail-Vorstand beginnen wir jetzt die Strukturierung der Neuausrichtung.