Worauf warten wir eigentlich?

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Worauf warten wir eigentlich?

Dienstag, 4. Februar 2020

Auf vieles! Auf den Kunden, der reinkommt, sagt, was er braucht, kauft und unaufgefordert wiederkommt. Zudem warten wir auf perfekte Chefs, perfekte Prozesse, eine wertschätzende Kommunikation zwischen allen Ebenen und Freiraum für unsere Persönlichkeit. Manchmal warten wir scheinbar so sehr darauf, dass wir gar nicht erst anfangen, danach zu suchen. Außer in diesem Beispiel eines Filialisten…  
 

Die Ausgangssituation:

Sinkende Frequenz, sinkende Conversion-Rate, steigender Frust.

 

Was bisher unternommen wurde:

Gefühlt alles, um die Performance am POS endlich nach oben zu bekommen. Es wurde in E-Learning-Systeme investiert, die Vorgaben für den Verkauf mit den Area Managern intensiv erarbeitet, das Personaleinsatzplanungstool überarbeitet und alle relevanten KPI für alle Mitarbeiter transparent gemacht. Und trotzdem blieben die wichtigen Kennzahlen des Stationärgeschäfts dort, wo sie waren: zu weit unten. Dass es so war, war für das Management zwar nicht überraschend, dennoch weiterhin frustrierend. Geprägt von dieser Erkenntnis ging nun ein Status-Quo-Meeting mit dem Statement des Geschäftsführers zu Ende: “Wir müssen einsehen, dass mit sinkender Frequenz, ausgelöst durch den Online-Handel, die Conversion-Rate sinkt. Das ist ein rechnerischer Schichtungseffekt, da wir den Bedarfskäufer mit der höchsten Conversion-Rate an den Online-Handel verlieren. Der einzige Hebel für unseren Stationärhandel ist, den Bon zu steigern. Und das gelingt nur, wenn wir die Qualität im Verkauf steigern. Dazu müssen wir kreativ werden, neu denken und sicherstellen, dass die Verkäufer wieder Spaß am Verkaufen haben.“

 

 

Was dann daraus gemacht wurde:

Bevor wir also alle wieder in unsere stillen Kämmerlein gingen, um uns neue Ideen und Ansätze für den Verkauf zu erdenken, die die Qualität verbessern sollten, luden wir zehn Filialleiter aus den verschiedensten Teilen Deutschlands für zwei Tage ein, um mit ihnen kreativ zu werden. Schon bei der Vorbereitung wurde uns klar: Das wird ein dickes Brett. „Mal kreativ werden“ ist leicht gesagt, in der Buzzword-Liste unter den Top Ten und alles andere als ein Garant für tolle Ergebnisse. Unter den ersten Ideen für die Fragen in unserem Workshop mit zehn fremden Filialleitern war: „Wie könnten wir es schaffen, mit euren Filialteams die Qualität zu steigern, um eine bessere Conversion-Rate zu generieren?“ Schon uns schliefen bei der Frage die Füße ein und alles entstand, nur keine Kreativität. Nach ein paar mehr solcher Ideen wurde uns bewusst, dass wir nun also tatsächlich mal neu denken müssten, nun hatten auch wir verstanden, was das heißt. Albert Einstein hat gesagt, dass man ein Problem nicht mit derselben Denkweise lösen kann, wie es entstanden ist. In diesem Fall hieß die Denkweise „Transaktionales Maßnahmensammeln“ aka „Sage mir, was du hören willst und ich sage es – wird allerdings nichts Neues sein!“.

 

Die Lösung:

Wir fragten sie, was beim Verkaufen passiert. Und genauso einfach, wie es klingt, ist es auch. Jeder von uns kann erzählen, wann ihm ein tolles oder ein weniger tolles Einkaufserlebnis widerfahren ist, was genau dabei passiert ist und warum. Und unsere zehn Filialleiter erst recht. Es war der Startpunkt in zwei besondere Workshop-Tage. Die Stimmung wechselte von Skepsis über Neugierde hin zu Begeisterung. Im Kern der letztlichen Begeisterung stand etwas, was in keinem Verkaufshandbuch steht, aber dessen Authentizität jeder sofort erkannte: Menschlichkeit und Empathie. Allen war am Ende bewusst, dass der Kunde (Mensch) im Laden nichts von uns verlangt, das wir nicht schon können. Allen wurde klar, wieviel Wertschätzung sie täglich erfahren könnten, wenn sie es vorleben und zulassen. Eine riesige Freude entstand, als klar wurde, wieviel kreativen Freiraum im Umgang mit Kunden man täglich haben kann, und dass Verkaufsschritte nur kurze Beschreibungen dieser Momente und Gefühle sind und keine Vorgaben, an die man sich zu halten hat.

Der Erfolgsfaktor, der hierbei über allem stand, ist das eigene Erfahren und Beschreiben – Experience, then label.

Es wurden zahlreiche individuelle Ideen zusammengetragen, wie nun zehn verschiedene Teams wieder zu mehr Authentizität und Empathie gelangen könnten, und keiner der Wege war wie der andere. Zum Teil sehr herausfordernd für die Manager, die zeitweise dabei waren, denn allzu schnell rutscht man in die alte Attitüde, einfach per Ansage – wenn auch sehr charmant formuliert – festzuhalten, was wichtig ist, worauf es ankommt und was ab jetzt also beherzigt werden sollte. Doch eines wussten wir inzwischen sehr gut: Je höher der Redeanteil auf der einen, desto geringer die Motivation auf der anderen Seite.

Schon wenige Wochen später zeichneten sich die ersten Erfolge in den Teams ab. Der Durchschnittsbon und Multichannel-Verkäufe stiegen überproportional zum Rest und die Euphorie und das Interesse untereinander machte richtig Spaß und beflügelte jeden.

Es wurde deutlich, dass das Sichloslösen von starren Prozessen und Vorgaben einen Impact auf die Anforderungen an die Führung hat, sowohl für den Filialleiter als auch für seinen Vorgesetzten. Keine klare Vorgabe heißt keine klare Kontrolle der Ausführung. Wir sind den ersten Schritt in Richtung Selbststeuerung gegangen, dabei war der Verkaufsprozess nur ein erster kleiner Teil.

Es gab verschiedenste kleine Krisen auf diesem Weg. Z.B. bei langjährigen Mitarbeitern, die ihren „alten Stiefel“ nicht verlassen wollten. Oder bei den Bereichsleitern, die merkten, dass sie mit ihren Filialen von nun an anders umgehen und sich die Frage stellen mussten, was denn eigentlich Eigenverantwortung ist. Dazu die schmerzhafte Erkenntnis, dass das Abgeben von Kontrolle weh tun kann. In allen Fällen war es aber nur zu Beginn ein Problem, als noch keiner die Erfahrung gemacht hatte, was es heißt, mehr Verantwortung zu übernehmen und die beste Lösung selbst zu finden. In der gesamten Zeit kam es eigentlich nie zu den sonst so üblichen Klagen über unsaubere Prozesse oder zu wenig Personal. Unser Credo „Experience, then label!“ stand ab hier nicht mehr nur auf Flipcharts in Meetingräumen - ab dem Moment, wo selbst die Erfahrung gemacht wurde, war der erste Schritt in die neue Kultur gegangen. Denn Kultur ist nur die Summe der Erfahrungen, die wir machen.

 

"Kultur ist nur
die Summe der
Erfahrungen, die
wir machen."

 

Nach einem Vierteljahr saßen wir wieder in derselben Runde zum regelmäßigen Status-Quo-Meeting mit dem Geschäftsführer, der konzentriert unserer Präsentation folgte. Die Ergebnisse der zehn Pilotfilialen waren immer noch sehr gut und deutlich besser als der Rest. Als das letzte Chart gezeigt war, sagte er schmunzelnd: „Damit ist ja wohl klar, was wir die nächsten Monate verändern werden.“ Und das haben wir auch.

 

Berichte und Zitate aus den Filialen:

„Wir hatten neulich einen Kunden, der sich später als Bereichsleitung einer bekannten Textilmarke geoutet hat. Er gratulierte uns zu unserer Arbeit und war enttäuscht, dass er es in seinem Team bisher noch nicht so hinbekommen hat.“

„Unsere Google-Bewertungen sind enorm gestiegen in den letzten Monaten. Sie waren vorher auch schon gut, aber jetzt haben wir viel mehr!“

„Wie konnte es mir eigentlich passieren, meine VMler und Bürokräfte für so lange Zeit nicht zu loben für ihre riesige Arbeit?“

„So viele Komplimente wie zurzeit haben wir noch nie von unseren Kunden bekommen.“

„Meine größte Erkenntnis der letzten Wochen ist, dass meine Mitarbeiter alles bereits können – ich brauche ihnen doch nicht jeden Schritt vorzugeben!“

„Ich habe eine Mitarbeiterin im Team, die sehr schwierig ist – jeder weiß das. Als ich ihr jedoch neulich mal gesagt habe, wie toll sie ihren Job macht, war sie sichtlich gerührt, und ich frage mich, warum wir uns ständig auf die Defizite stürzen.“

„Ich habe Respekt vor meiner neuen Rolle als Führungskraft, sie verlangt mir viel mehr ab als sonst, wo ich einfach kontrollieren und abhaken musste.“

„Ich verstehe jetzt, worum es bei dieser Änderung geht und warum man es so schlecht mit Worten erklären kann. Man muss die Erfahrung erst selber machen und wirken lassen. Es verändert meine Haltung.“

 

Sarah Jürgens
ist Unternehmensentwicklerin bei Team Retail Excellence. Sie unterstützt Teams auf dem Weg in die zunehmende Selbststeuerung. Was sie dabei antreibt, ist der Moment, wenn sich „managing actions“ zu „leading potential“ verwandeln und Führungskräfte dadurch wieder richtig Spaß und Leichtigkeit in ihrer Rolle erfahren.

 

 

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