When Culture eats Strategy for Breakfast

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When Culture eats Strategy for Breakfast

Dienstag, 2. April 2019

Zukunft strategisch planen? Ein Balanceakt in Zeiten volatiler, unsicherer, komplexer und widersprüchlicher Märkte. Erfolgversprechender scheint es, die Organisation so zu stärken, dass sie Herausforderungen für das Unternehmen schneller erkennt und Lösungen agil und pragmatisch entwickelt. Kultur wird dabei immer mehr zum entscheidenden Faktor – sie wird zu einem entscheidenden Teil von Strategie an und für sich.
 

Das Spielfeld, die Regeln und der Gegner waren bekannt. Die Rahmenbedingungen waren für Jahrzehnte so stabil, dass es vor allem um Optimierung und Effizienz ging – mehr vom Bestehenden zu geringeren Kosten. Um eine der drei wesentlichen strategischen Positionen Kostenführerschaft, Differenzierung oder Nischenfokussierung zu erreichen, konzentrierte sich das Management auf Kernkompetenzen und Erfolgsfaktoren. Benchmarking und die Beraterzunft haben dazu beigetragen, dass sich die Produktivität insgesamt systematisch gesteigert und die jeweiligen Wettbewerbspositionen parallel immer mehr angeglichen haben.
 
Die Macht wandert zum Kunden.

Ziel war es immer, besser und anders zu sein als der Wettbewerb. Daran hat sich bis heute nichts geändert. Was sich aber unterdessen verändert hat, ist das Spiel selbst. Globalisierung, Vertikalisierung und Digitalisierung haben zu strukturellen Veränderungen der Branche geführt. Informationsverfügbarkeit und -austausch in Echtzeit zu quasi Nullkosten haben unser Kommunikations- und Konsumverhalten radikal verändert. Bisherige Nutzenversprechen funktionieren auf einmal nicht mehr. Das Ergebnis sind rückläufige Erlöse und häufig der Versuch, durch aggressives Wachstum und/oder Ausweitung der Geschäftsmodellaktivitäten, diese aufzufangen. Was in den meisten Fällen erst recht zu einer Aufweichung der strategischen Positionierung und somit zu einem Teufelskreis führt.

Nie waren Kunden mehr informiert als heute, erstmals werden Märkte wirklich transparent. Damit wandert die Macht ein Stück mehr zum Kunden und die Rolle der Unternehmen ändert sich. Der Händler ist heute weniger Verkäufer als vielmehr Einkäufer für den Kunden. In Zeiten des Überflusses haben vertikale Player wie die Inditex-Gruppe oder Primark demonstriert, dass das Pull-Modell das Push-Modell abgelöst hat. Gewinner sind jene, die erfolgreich die Schnittstelle zum Konsumenten besetzen. Das können digitale Plattformen wie Amazon oder Zalando sein, regionale Platzhirsche mit besonderer Kundenbeziehung wie L&T oder Engelhorn & Sturm oder aber super begehrliche Marken wie Gucci oder Tommy Hilfiger. Dazu poppen permanent neue Spieler und Geschäftsmodelle auf wie About You, Wish, boohoo und viele mehr, denen es gelingt, binnen weniger Jahre bereits dreistellige Millionenumsätze zu machen.
 
Die Möglichkeiten, die die Digitalisierung eröffnet, sind unvorstellbar – „And there’s more to come“ oder wie Ralf Kleber, Deutschland-Chef  von Amazon vor einiger Zeit treffend formuliert hat: „Wenn die Digitalisierung ein Restaurantbesuch ist, dann wären wir gerade einmal beim Gruß aus der Küche.“
 

Strategie? Plan? Ziel? – Kultur!
Vor diesem Hintergrund stellen wir uns die Frage, was in diesen unsicheren Zeiten eigentlich Strategie ist. So wie Altmeister Michael Porter glaubt, Aktivitäten besser und anders als der Wettbewerb zu machen? Oder ist Strategie ein genauer Plan für die Handlungen, mit denen man ein Ziel verfolgt? Was ist aber, wenn diese unsicheren Zeiten keinen genauen Plan mehr zulassen? Und was ist das Ziel? Marktanteile zu gewinnen oder den Kunden glücklich zu machen?

Fokussierung auf nur eine Position wie z.B. Kostenführerschaft ist nicht mehr gut genug. Primark zeigt, dass der Konsument heute neben dem günstigen Preis auch noch Style und Inspiration und Erlebnis will. Strategie bedeutet, die richtigen Aktivitäten so zu konfigurieren, dass diese die veränderten Bedürfnisse des Konsumenten alle befriedigen – und das am besten gleichzeitig. Aktivitäten, die konsistent zueinander sind, sich gegenseitig verstärken und auf die alle wesentlichen Ressourcen und Prozesse einzahlen. Strategie ist Kundenzentrierung – also die kompromisslose Ausrichtung der Organisation am Kunden (siehe hierzu den Artikel Strategie 3.0 – Verstehe deinen Kunden).
 
So gesehen ist die digitale Transformation in Wahrheit keine technische, sondern eine organisatorische. Die Welt ist zu komplex, als dass die Dinge vom Topmanagement ausgeknobelt und einfach in die Organisation gekippt werden könnten. Das Know-how eines einzelnen Vorstands ist nicht mehr ausreichend, um zu verstehen, welche Trends sowie Markt- und Wettbewerbsentwicklungen Relevanz für das Wohlbefinden des Unternehmens haben. Zumal die meisten Organisationen eben keinen CEO mit der Genialität und Visionskraft eines Steve Jobs haben und sich die technologischen Entwicklungsgeschwindigkeiten seit Jahrzehnten weiterhin ungebrochen am Mooreschen Gesetz orientieren. Das relevante Wissen und die Fähigkeiten liegen verteilt in und zum Teil auch außerhalb der Organisation bei ganz unterschiedlichen Menschen, die weniger dem Unternehmen als vielmehr sich selbst loyal sind. Was es braucht, um dieses Wissen und diese Fähigkeiten für ein Unternehmen gewinnbringend einzusetzen, ist eine Vision und eine Kultur, die attraktiv genug für diese Menschen ist, um sich einzubringen. Etablierte Standards bzw. Erfahrungen können nicht mehr einfach angewandt werden. Entscheidungen können nicht mehr für alle Eventualitäten im Vorhinein festgelegt werden, weil die Bedingungen sich permanent ändern. Manager und Mitarbeiter müssen im Sinne der Organisation eigenständig agieren können, ohne dafür exakte und fallspezifische Anordnungen vorliegen zu haben.
 
Es braucht eine Organisation mit hoher Sensibilität für das, was da draußen im Markt und mit den Konsumenten passiert. Also eine Organisations- und Kommunikationsform, die die Wahrnehmungskraft und Intelligenz aller nutzt. Gelingt das nicht, wird es ganz schwer, wenn nicht unmöglich sein, eine noch so brillant formulierte Strategie im Alltag effektiv umzusetzen. Denn dann passiert das, was Peter Drucker meinte, als er sagte: „Culture eats Strategy for Breakfast“.

So gesehen ist Kultur ein wichtiger Teil der Strategie an und für sich. In einer Welt, in der die Zukunft so unberechenbar ist, hilft kein Plan, denn es gilt das, was der Boxer Mike Tyson über seine Gegner sagte, wenn sie den Ring betraten: „Everybody has a plan, until he gets punched in the face“.

Unternehmenslenker tun also gut daran, die Kultur ihres Unternehmens fit für die Zukunft zu machen. Das scheint auf den ersten Blick nicht einfach. Kultur könne man doch nicht aktiv managen bzw. direkt verändern, hört man den einen oder anderen klagen. Das stimmt wohl, denn Kultur ist die Summe der Einstellungen und Verhaltensweisen aller Mitarbeiter eines Unternehmens. Und damit sind wir endgültig nicht mehr in der Betriebswirtschaftslehre, sondern in der Verhaltenspsychologie angelangt.

 

Von der Farbenlehre zur Unternehmenstherapie
Das Arbeiten an der Unternehmenskultur braucht vor allem eines: ein Gedankenmodell, das die persönliche Ebene abstrahiert und die Bereitschaft herstellt, in einem strukturierten und moderierten Prozess über Unternehmenskultur zu sprechen. Solch ein Modell stellt Simon Sagmeister, Gründer und Manager des Zürcher „The Culture Institute“ vor. Es ist, wie wir finden, ein einfaches aber effektives Modell, das,
aus der Farbenlehre der Persönlichkeitstheorie abgeleitet, das kulturelle Profil von Organisationen beschreib- und besprechbar macht. 
 
Demnach gibt es Organisationen, die z.B. sehr grün und somit stark harmonieorientiert sind – oft mit der Folge, dass kreative Auseinandersetzungen viel zu wenig Raum finden, um Altes zu hinterfragen und Neues zu erzeugen. Oder Familienunternehmen, in denen die Farbe Lila so dominant ist, dass sich der Großteil der Organisation so sehr auf das patriarchische Geschick des Vorstands oder Eigentümers verlässt, dass Loyalität nach oben höher bewertet wird als Eigenverantwortung. Oder aber die Farben Orange und Gelb, die man zumeist in Unternehmen aus dem Silicon Valley finden kann, und die für das Erreichen sehr ehrgeiziger Ziele stehen, kombiniert mit der Neugierde und der Unbekümmertheit, auch vor komplexen Fragestellungen nicht zurückzuschrecken.
 
Und was macht man nun mit dieser Farbenlehre? Am besten eine Unternehmenstherapie. In einem ersten Schritt stellt man fest, wie das Farbprofil der eigenen Unternehmung aussieht. Welche Farben dominieren und welche Farben sind eher schwach ausgeprägt?  Spannend sind die Diskussionen ganz besonders bei der Frage, warum das so ist. Dadurch wird der Lebensweg des Unternehmens sichtbar, mit all seinen Höhen, Tiefen und Persönlichkeiten, die diesen geprägt haben. Die Qualität dieses Prozesses hängt dabei maßgeblich davon ab, möglichst alle Mitarbeiter daran zu beteiligen. Spätestens bei der Umsetzung wird sich zeigen, wie glaubwürdig der Prozess von der Unternehmensleitung initiiert und verankert wurde.
 
Im nächsten Schritt wird das Soll-Profil definiert. Es geht also um die Frage, welche Farben, d.h. welche kulturellen Dimensionen gestärkt werden müssen, um den strategischen Herausforderungen gerecht zu werden. Oder die Frage, die sich Fußballdeutschland nach der Russland-WM gestellt hat: Was müssen wir verändern, um beim nächsten Großereignis wieder vorne mit dabei zu sein?
 
Wenn die Entwicklungsrichtung klar ist – also z.B. „Wir brauchen mehr Mut und mehr Lust in unseren Teams, mit den digitalen Möglichkeiten unser Geschäftsmodell neu zu gestalten.“ – dann geht es darum, die Herzen und Köpfe in der Organisation für diese Farben zu öffnen. Organisatorische Interventionen dafür können vielfältig sein: von räumlichen Veränderungen der Arbeitsplätze, neuen Formen und Instrumenten der Kommunikation, teamorientierten statt individuellen Anreizsystemen bis hin zu Strukturveränderungen oder Neueinstellungen von Digital Natives. Es ist nicht die eine Maßnahme, die Kultur verändert, sondern eine Vielzahl von Schritten, die langsam aber sicher den nicht sichtbaren Teil der Organisation und damit die Einstellung ihrer Mitarbeiter verändert. Denn nur so lässt sich das sichtbare Unternehmensprofil (Verhalten) wirksam gestalten und die Unternehmenskultur fit für die (digitale) Zukunft machen.
 
Wir glauben, dass sich dieser Prozess lohnt oder anders ausgedrückt: Für manch eine Organisation gibt es keine Alternative mehr, will man vermeiden, dass die Strategie auf dem Frühstückstisch landet. Oder wie Jack Welch es auf den Punkt brachte: „If the rate of change outside exceeds the rate of change inside, the end is in sight“.

 

Marcus Sewtz
ist Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence. Seine Leidenschaft gilt der Strategieentwicklung oder anders ausgedrückt, das herauszukristallisieren, was beim Kunden wirklich den Unterschied macht. Dabei geht es ihm darum, Menschen und Organisationen zu befähigen, ihre Mission und Vision sowie den richtigen Weg für sie zu finden.

 

 

Kategorie: 
Veränderungsmanagement
Tags: 
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