Strategie und Change-Management - eine Reise von 1.000 Meilen beginnt mit dem ersten Schritt

by Oliver Kirchhof

Ein Mann ist rechtschaffen erschossen und zufrieden

Vertriebsvorstand Preisig steht zufrieden am Ausgang des großen Saals. Er atmet tief durch und spürt, wie stark ihn die Tagesveran­staltung mit den Managern von Vertrieb und Zentrale gefordert hat. Aber es hat sich gelohnt.

Die letzten der 360 Teilnehmer gehen an ihm vorbei und verab­schieden sich. Einige immer noch wild diskutierend und gestiku­lierend. Ihre Energie und Zuversicht sind fast körperlich spürbar. Gleichgültigkeit, Sarkasmus und Abwartehaltung eines krisenge­wohnten Unternehmens sind Sportsgeist und Begeisterung gewi­chen. Ja, der Tag war ein Erfolg!

Dabei war diese Art von Veranstaltung völliges Neuland für Preisig. Er hatte geplant, vor den Vertriebs- und Marktleitern erst eine flam­mende Rede zu halten und dann, wie bereits mehrfach erprobt, mit ein bisschen Entertainment für eine lockere und ausgelassene Stimmung zu sorgen. Damit – so war er sicher – würde er alle auf den neuen Kurs einschwören und motivieren kön­nen.

Doch dann hatten er und sein Führungsteam sich entschieden, den Tag anders zu gestalten. Ja, er hatte die neue Ausrichtung mit großer Begeiste­rung vorgestellt. Aber dann – so war Preisig zu der Überzeugung gelangt – galt es, etwas anders zu machen als in der Vergangenheit. Als erstes erlebbares Zeichen eines Neuanfangs! Daher waren sie direkt in die Maßnahmen eingestiegen, die notwendig sein würden, um die Neupositio­nierung sofort mit Leben zu füllen. Eine echte Herausforde­rung bei so vielen Teilnehmern.

Was hatten sie erreichen wollen? Jedem sollte klar werden, dass das Unternehmen ab jetzt etwas anders machen und die ausgetretenen Wege verlassen würde. Die Teilnehmer sollten involviert und aktiviert werden, anstatt nur informiert und unterhal­ten. Außerdem war es ihnen wichtig gewesen, Zentralfunktionen und Vertriebsmannschaft in echten Kontakt miteinander zu brin­gen. Denn die fortschreitende Entfremdung zwischen den Berei­chen war ein riesiges Problem und erzeugte tagtäglich Frust und suboptimale Leistungen.

Um arbeitsfähig zu werden, hatten sie die Teilnehmer in 37 ge­mischte Teams aus Vertrieb und Zentrale aufgeteilt. Den Gruppen­bildungsprozess hatten sie genutzt, um eine lockere und offene Atmosphäre zu schaffen. In den Teams hatten die Teilnehmer Ge­legenheit gehabt, sich zu den Umsetzungsmaßnahmen auszutau­schen und ihre Meinungen und Erfahrungen im Plenum einzubrin­gen. Abschließend hatten sie den Führungskräften zu der Klarheit verholfen, was jeder einzelne ab morgen in seinen Filialen bzw. seiner Zentralabteilung anders machen würde. Die Stimmung war den ganzen Tag über gut gewesen, wirklich gut. Es waren bei allen Teilnehmern abwechselnd Spannung und Neugierde sowie Spaß und Ernsthaftigkeit zu spüren gewesen. Gab es einen besseren Beweis, dass Arbeit viel Freude machen kann?

Strategie-, Umsatz-, Ergebnis- und Liquiditätskrise – gefangen im Abwärtsstrudel

Begonnen hatte alles vor drei Monaten. Die Situation der Fir­ma war mehr als schwierig. Nach den vielen Kurswech­seln der Vergangenheit wussten die Kunden nicht mehr, was sie von dem Filialisten erwarten konnten: niedrige Preise für ein begrenztes aber qualitativ hochwertiges Sortiment oder ein sowohl brei­tes als auch tiefes Sortiment zu ent­sprechenden Preisen. Der Investitionsstau in den Filialen sowie die durch die ständigen Richtungs- und Eigentümerwechsel verunsicherte und demorali­sierte Vertriebsmannschaft hatten ihr Übriges getan. Die Anzahl der Bons und Kundenbesuche war rückläufig, der Marktanteil schmolz zusammen und es waren immer mehr und ausgefeiltere Angebots­aktionen notwendig, um die Kunden in die Filialen zu bekommen. Kurz: Umsatz und Ergebnis waren bedrohlich unter Druck.

Die Mannschaft hatte gekämpft wie verrückt, um das Tagesgeschäft zu bewältigen. Preisigs Terminkalender war bis zum Anschlag voll gewesen, und er war sich immer mehr vorgekommen wie ein Hamster im Laufrad. Irgendwann war ihm klar geworden, dass er und seine Führungsmannschaft sich im absoluten Kurzfrist-Modus befanden. Es fehlte jegliches langfristige Ziel, um Orientierung und Möglichkeiten zur Identifikation zu geben. Es war offensichtlich: So konnte es nicht weitergehen.

Der erste Schritt auf ihrer Reise

Dann war alles sehr schnell gegangen. Er hatte ein Kernteam ge­bildet, bestehend aus Vertrieb, Category Management, Marketing und Controlling. Aufgabe des Kernteams war, innerhalb der nächs­ten Wochen die Zielkundengruppe sowie die Zielpositionierung des Unternehmens zu definieren und die für die Umsetzung der Positi­onierung erforderlichen Maßnahmen aufzusetzen.

Auch wenn die vor ihnen liegende Aufga­be einiges an Mehraufwand für die acht Teammitglieder bedeutete, so war doch ein Aufatmen zu spüren, dass dieser mehr als überfällige Schritt jetzt mit Kraft angegangen werden würde.

In den folgenden Wochen hat­ten sie gemeinsam die Umsatz-und Produktivitätskennzahlen der Filialen und Regionen ausgewertet, Markt- und Wettbewerbszahlen sowie Kundenbefragungen analysiert und alle Kern­prozesse hinsichtlich Stärken und Schwächen durchleuchtet. Es war erstaunlich gewesen, welch unterschiedliche und lückenhafte Sichten die Manager auf die Gesamtsituation gehabt hatten.

Immer wieder war es schwierig gewesen, nicht der Ungeduld nach­zugeben und Hals über Kopf mit der Erarbeitung der Zielpositionie­rung zu starten. Doch es hatte sich ausgezahlt. Jetzt – nach Klärung der Ausgangssituation – waren sie gut gerüstet, um Zielkunden und daraus abgeleitet die Anforderungen an Sortiment, Aktionen, Fili­alen und Mitarbeiter zu definieren. Wichtig war es an dieser Stelle vor allem gewesen, weitere erfahrene Vertriebs- und Filialleiter in die Zielkundendefinition einzubinden. Denn wer kannte die Kunden schließlich besser aus seiner tägli­chen Arbeit als der Vertrieb?

Parallel dazu hatten sie ständig die Führungsmannschaft der Zen­trale über die Projektergebnisse auf dem Laufenden gehalten und wertvolles Feedback eingeholt. Denn Preisig war klar gewesen, wie wichtig die frühzeitige Verankerung der Zielpositionierung in der Organisation sein würde, um Tempo und Nachhaltigkeit auch bei der folgenden Umsetzung zu gewährleisten.

Die Tatsache, dass sie dann zusammen mit der Zielpositionierung auch direkt die erforderlichen Umsetzungsprogramme mit entspre­chenden Teams und bereits terminierten Folgeworkshops vorstel­len konnten, hatte bei der nicht gerade kleinen Schar von Skepti­kern im Haus erste Anzeichen von Zuversicht aufkommen lassen.

Das Schwungrad kommt in Bewegung

Nun ist der Saal leer und Preisig macht sich auf den Weg zu seinem Auto. Dabei nimmt ein Gedanke in seinem Kopf Gestalt an: Jetzt wo die Zielpositionierung kommuniziert und angenommen ist, gilt es, über die losgetretenen Umsetzungsprogramme die Situation der Firma merklich zu verbessern.

Doch was kommt nach der Umsetzung der bereits aufgesetzten Aktivitäten? Klar wird jeden Tag die Disziplin aller gefordert sein, die ausgerollten Maßnahmen weiter zu verinnerlichen und zu festigen. Aber um ihre angestrebte Zielpositionierung zu erreichen, ist es schon jetzt an der Zeit, die nächsten Maßnahmen zur Steigerung der Performance zu planen und zu initiieren.
Preisigs Zielsetzung für den nächsten Jour fixe mit seinem Füh­rungsteam steht damit fest.

Oliver Kirchhof ist Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence.