Strategie 3.0 - Verstehe deine Kunden

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Strategie 3.0 - Verstehe deine Kunden

Mittwoch, 28. November 2018

von Marcus Sewtz

In Zeiten digitalen Informationsrausches und sprunghafter Millennials auf Identitätssuche ist es für viele Brands und Retailer an der Zeit, das Thema Strategie neu zu denken. Abstrakte Diskussionen führen nicht weiter. Kundenzentrierte Strategieentwicklung ist pragmatisch, iterativ, kreativ und reduziert sich auf das Wesentliche: den Kunden.

Wenn wir im Rahmen unserer Beratung am Anfang eines Strategie-Prozesses die Frage stellen „WAS IST STRATEGIE?“, hören wir nicht selten Antworten wie z.B. „Geld verdienen“ oder „Marktführer zu sein“. Vom Kunden und seinen Bedürfnissen ist das meilenweit entfernt.

Auch ein Blick auf traditionelle Vorbilder hilft nicht weiter. Sunzis „Die Kunst des Krieges“, welches als frühestes Buch über Strategie gilt, und General von Clausewitz in seinem Hauptwerk „Vom Kriege“ erklären Strategie als die Notwendigkeit des Einsatzes aller zur Verfügung stehenden Mittel und Flexibilität zur Erreichung eines Zieles. Während es im klassischen Verständnis von Strategie vor allem um einen Plan geht, den es mit größter Disziplin umzusetzen gilt, fokussieren sich moderne Strategie-Päpste wie Michael Porter oder Jim Collins darauf, besser als der Wettbewerb zu sein oder sich mit besonders guter Führung auf das zu konzentrieren, was das Unternehmen am besten kann.

Alles richtig, aber irgendwie auch abstrakt und etwas weit weg von der Realität und vom Kunden. Fühlt sich irgendwie eher wie ein „one-on-one“-Boxkampf zwischen zwei Dinosauriern an. Prinzipiell stellt sich die Frage, wie wirkungsvoll diese strategischen Grundsätze noch in Zeiten sind, in denen sich die Bedürfnisse der Konsumenten durch Digitalisierung, Globalisierung, Vertikalisierung in sehr kurzer Zeit so drastisch verändern. Das gilt besonders für die Generation der Millennials.

Während in analogen Zeiten die Kommunikation unidirektional mit hohen Streuverlusten verlief, ist die heutige Customer Journey durch die Vielzahl neuer Touchpoints und Möglichkeiten der individualisierten Kommunikation viel komplexer. Während vor noch gar nicht so langer Zeit das Produkt quasi allein den Kundennutzen bestimmt hat, entscheiden heute nicht selten Liefergeschwindigkeit, Transaktionssicherheit, Crowd-Bewertung, One-Stop-Shopping und vieles mehr darüber, wo bzw. bei wem der Konsument kauft.

Stopp – geht es eigentlich nicht schon immer um mehr als das Produkt? „Customers don’t buy products or services, they buy stories & magic.” Das, was Steinzeitmenschen schon vor Jahrtausenden am Lagerfeuer oder durch Zeichnungen an Höhlenwänden zu sozialen Wesen gemacht hat, gilt im Kern heute ebenso: Geschichten, die verbinden und uns lernen und träumen lassen. Nur Millennials erzählen sich diese Geschichten heute eben digital, mobil und in Echtzeit, und sie nutzen dafür eine Vielzahl neuer Kommunikations- und Konsumkanäle (SMS, WhatsApp, Instagram, Plattformen, Influencer etc.). Nicht genug, sie beeinflussen auch das Informations- und Konsumverhalten der älteren Generationen wie das von Gen X oder den Babyboomers. Wer hätte gedacht, dass meine 78-jährige Mutter, die sich vor fünf Jahren dem Internet weitestgehend verweigerte, heute für sich und ihre Enkelin Konzertkarten im Internet kauft?

Darüber hinaus ist diese Generation, die bereits in wenigen Jahren den Großteil der Konsumausgaben kontrollieren wird, verunsichert und auf der Suche nach Identität. Den Institutionen vertraut sie schon lange nicht mehr, und physiologische und sicherheitsgetriebene Bedürfnisse haben nur noch untergeordnete Bedeutung. Es geht ihnen um Authentizität, Nachhaltigkeit und Individualisierung – um Selbstverwirklichung.

Aber wie dringt man durch zu diesem Konsumenten, der eigentlich nichts wirklich braucht und der hinsichtlich seiner Bedürfnisse und seines Kommunikations- und Konsumverhaltens viel komplexer und illoyaler geworden ist? Wie wird man wirklich gehört, bei all dem digitalen (und analogen) Noise, der auf ihn einströmt via WhatsApp, Facebook, Instagram, Newsletter, Apps, Flyer, Katalogen, Blogs, Magazine, analogen und digitalen Nachrichten, LinkedIn oder XING?

So, wie es schon immer war, nämlich mit relevanten Produkten, Services, Informationen, Stories, die beim Empfänger unmittelbar zu Emotionen führen bzw. Hindernisse auf dem Weg zu diesem positiven Gefühl beseitigen. Mit anderen Worten: Relevant ist das, was nutzt und unmittelbar Belohnung bringt. Relevantes wird vom Konsumenten wertgeschätzt, Irrelevantes ignoriert.

Auf der Suche nach Relevanz haben die meisten Brands und Retailer schon sehr viel probiert, was zur Steigerung ihrer eigenen Komplexität und Kosten geführt, aber zumeist wenig Nutzen für die Kunden geschaffen hat. Der Grund dafür ist zumeist eine hohe Unsicherheit darüber, wer dieser neue Konsument heute tatsächlich ist, welche Präferenzen er hinsichtlich Produkt, Service, Lifestyle hat und über welche Kanäle man ihn erreicht. Wie schaffen Sie es, im digitalen Noise der vorherrschenden Aufmerksamkeitsgesellschaft vom Konsumenten wahrgenommen zu werden? Wie schaffen Sie es, besser herauszufinden, was Ihrem Kunden wirklich nutzt und woran er Freude hat? Das bringt uns zurück zu unserer Ausgangsfrage, wie Strategiearbeit heute effektiv funktioniert. Wir glauben, dass sie weniger abstrakt, sondern wieder ganz vorne am Kunden beginnen muss. Und dabei reicht es nicht, sich auf das Bauchgefühl einiger weniger in der Organisation zu verlassen, sondern es braucht eine kundenzentrierte, datengestützte und nutzenorientierte Strategieentwicklung, die die gesamte Organisation umfasst:

1. Es ist an der Zeit, sich wieder voll und ganz dem Kunden zu widmen und ihn in den Mittelpunkt der Strategiearbeit zu stellen. Welche Bedürfnisse bzw. Probleme hat er? Was hindert ihn an der Befriedigung diese Bedürfnisse? Wie können wir ihm dabei helfen?

2. Um die wahren Motive seines Handelns zu verstehen, ist valides Wissen über ihn erforderlich. Mit Hilfe explorativer Interviews oder Customer-Journey-Beobachtungen* lassen sich erste Hypothesen entwickeln, die die Basis für kreative Ideen und erste Konzepte und später für konkrete Werteversprechen sind.

3. Diese Ideen müssen hinsichtlich strategischer Passform und Traktionskraft des Unternehmens priorisiert werden. Um nicht Zeit und Geld zu verschwenden, ist eine zu perfektionistische Entwicklung zu vermeiden. Ein digitaler Dummy und ein analoger improvisierter Prozess dahinter (neudeutsch: MVP – Minimum Viable Product) ist vollkommen ausreichend, um herauszufinden, ob ein Kundennutzen vermutet oder gar nachgewiesen werden kann. Frei nach dem Prinzip „fail fast & learn fast“ werden dann nur jene Aktivitäten ausgerollt, die beim (Ziel-)Kunden einen nachweisbaren Nutzen stiften. Die Logik dahinter ist sehr einfach und kommt aus der Venture-Capital-Welt: Je schneller und mehr getestet werden kann, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, mit gegebenen Ressourcen eine erfolgreiche, Nutzen steigernde Innovation zu generieren.

4. Wenn diese Aktivitäten zueinander passen, werden sie Teil eines sich verstärkenden Systems, dass dann mit voller Wucht auf die Unique Value Proposition (UVP) des Unternehmens einzahlt. Oft sind dabei sogenannte Trade-offs zu machen. Das heißt, Aktivitäten bewusst zu unterlassen, die nicht mit dem UVP kompromisslos im Einklang stehen - wie so häufig im Leben ist ein „Nein“ zumeist schwieriger als ein „Ja“. Nicht einzelne Aktivitäten, sondern das gesamte Aktivitätensystem um den UVP herum ist das, was man unter einer kundenzentrierten Strategie verstehen kann.

Diese Art der Strategieentwicklung ist keine PowerPoint-Übung, sondern ein systematischer Erkenntnisprozess. Unterfüttert durch mehrere Schleifen und hohen Management-Fokus. Wird er konsequent betrieben, führt er erfahrungsgemäß in etwa sechs Monaten zu einer nutzenorientierten, greifbaren Innovation des Geschäftsmodells und unter Einbeziehung der Organisation am Ende zu einer kundenzentrierten Kultur. Die damit in der Regel einher gehende Kulturveränderung ist eine ganz andere Herausforderung. Das ist allerdings eine eigene Geschichte, die Sie demnächst hier lesen können.

* Verdeutlichen kann die Nützlichkeit von Customer-Journey-Beobachtungen eine kleine Anekdote aus der Zeit, als digitale Spiele das analoge Spielen aus den Kinderzimmern verdrängten. Auch wenn nicht verbrieft ist, ob diese Geschichte tatsächlich so stattgefunden hat, ist sie zumindest Inspiration dafür, dass es sich lohnt herauszufinden, was dem Kunden wirklich nutzt. Angeblich glaubte Lego, durch größere Steine die Bauzeit zu verkürzen und so die Gefahr, durch digitale Spiele ersetzt zu werden, deutlich zu vermindern. Weil diese Strategie nicht erfolgreich war, hatte ein Team auf der weiteren Suche nach Abwehrstrategien im Kinderzimmer eines Lego-Kunden sehr stark abgenutzte Skateboard-Schuhe entdeckt. Das warf folgende Frage auf: Warum verbrachte dieses Kind so viel Zeit damit, Tricks auf dem Skateboard zu üben, anstatt vor der Spielkonsole herumzuhängen? Was das Team herausfand, war so einfach wie erhellend: Der Junge hatte das tiefe Bedürfnis, seinen Freunden die coolsten Tricks zu zeigen und dadurch soziale Anerkennung zu bekommen. Lego verkleinerte daraufhin die Bausteine, machte die Modelle anspruchsvoller und bot den Kindern die Möglichkeit zu zeigen, was sie „baulich“ alles so draufhaben. Diese kundenzentrierte Strategie sicherte nicht nur die Existenz des Unternehmens, sondern macht es bis heute zu einer der erfolgreichsten Firmen der Unterhaltungsindustrie.

Kategorie: 
Veränderungsmanagement
Tags: 
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