Nicht schon wieder Multi-Channel !

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Nicht schon wieder Multi-Channel !

Dienstag, 1. März 2016
von Wolfgang Wanning

 

…so lautete tatsächlich die Überschrift eines – Sie werden es erahnen – Multi-Channel-Kongresses in 2015. Doch um zu einem echten Multi-Channel-Unternehmen zu werden, braucht es fast einen Kulturwechsel. Im Mittelpunkt steht der Kunde – und nicht die Technik.

An Informationen fehlt es nicht, es gibt in der Tat unzählige Veranstaltungen, Studien, Seminare zum Thema. Googelt man „Multi-Channel“, sind es mehr als 10 Millionen Ergebnisse. Man kann übrigens die Lebenskurve der Begriffe an den Suchergebnissen ablesen. Nach „Multi-Channel“ kommt „Omni-Channel“ (mehr als 3 Millionen), dann „Cross-Channel“ (900.000), gefolgt von „Noline-Commerce“ (145.000), und endet im Moment bei „Everywhere-Retail“ (50.000). Progressive Unternehmen sollten also mindestens „Cross-Channel“ verwenden, um up to date zu sein. Die nicht ganz saubere Analyse zeigt: Das Thema wird breit diskutiert und von allen Seiten betrachtet. Man könnte also davon ausgehen, dass sich die ganze Branche damit beschäftigt, um den zukünftigen Kundenanforderungen gerecht zu werden.

Leider ist das Gegenteil der Fall. Die meisten Händler in Deutschland sind noch meilenweit davon entfernt, diese fundamentale Entwicklung zu antizipieren und wirklich adäquate Veränderungen anzustoßen. Warum ist das so?

 

Multi-Channel ist eine Frage der Haltung, nicht der Technik.

Vor Kurzem fragte uns der Geschäftsführer eines Multi-Channel-Händlers: „Können Sie mir sagen, was richtiges Multi-Channel Retailing wirklich bedeutet? Wir haben Katalog, Online und Filialen. Unsere Kunden kaufen in allen Kanälen. Wir haben Click & Collect, Return in Store usw. Regelmäßig kommen neue Dinge hinzu, unsere IT bastelt zurzeit am Thema Beacons. Aber entwickeln wir uns wirklich weiter?“ So läuft es in vielen Unternehmen. Multi-Channel ist dort vor allem eine Frage der technischen Möglichkeiten – und nicht wirklich eine der Strategie. Unser Gesprächspartner stellt sich zumindest die richtige Frage, ahnt, dass so seine Wettbewerbsposition nicht wirklich wächst. Viele glauben: Das läuft schon.

Schauen wir zwei Praxisbeispiele an, die wir in Projekten erlebten:

 

Das Beispiel 1 – nennen wir es „Hightech“:

Eine Kundin kommt in den Store und spricht die Verkäuferin auf die Aktion an, die gerade online ist, und möchte den Gutschein einlösen, den sie online erhalten hat. Leider hatte die Kundin nicht das Kleingedruckte gelesen: Es besagt, dass es sich nur auf die eigenen Stores und nicht auf die Partnerstores bezieht (bis dahin wusste sie nicht einmal, was ein Partnerstore ist). Leider traf sie auch noch auf eine Verkäuferin, die überhaupt nicht wusste, dass es online eine Aktion gibt usw. Die Kundin, die bislang noch gedacht hatte, sie wäre eine wichtige Kundin bei einer tollen Marke, kann es kaum glauben und geht frustriert wieder. Fragt man in der Zentrale, ist alles da. Alle Prozesse sind technisch einwandfrei. Leider wurde der Faktor Mensch vergessen. Die wichtigste Schnittstelle zum Kunden wurde zum schwächsten Glied der Wertschöpfungskette. Die Kundin wurde verloren.

 

Das Beispiel 2 – nennen wir es „Hightouch“:

Eine Kundin (Best Agerin) ruft in der Filiale an: „Maria, du hast mir doch vor Kurzem diese schöne Bluse verkauft. Jetzt habe ich bei euch im Katalog diesen dunklen Blazer auf Seite 47 gesehen. Meinst du, der passt zu der Bluse, und hast du den da, dass ich ihn mal zur Bluse anprobieren kann?“ Maria kennt ihre Kundin genau. Sie hat den Blazer zwar nicht in der Filiale, aber sie kann ihn in 24 Stunden da haben. Also antwortet sie, dass die Kundin gerne übermorgen vorbeikommen kann, um den Blazer anzuprobieren. Natürlich kennt sie ihre Größe. Drei Tage später kommt die Kundin, kauft den Blazer und noch zwei weitere Accessoires. Technisch war der Prozess übrigens eine Katastrophe. Die Verkäuferin musste den Blazer auf ihren Namen bestellen, damit er überhaupt geliefert werden konnte, da sie keinen Zugriff auf das Online-Lager hatte. Sie hat handschriftlich eine Notiz erstellt mit der Bestellung der Kundin, damit sie diese zuordnen kann. Für die Kundin lief es perfekt. Sie hat gar nicht gemerkt, dass es Multi-Channel war.

 

Multi-Channel ist dann gut, wenn der Kunde es gar nicht merkt.

Der zweite Retailer und vor allem seine Verkäuferin haben verstanden, dass es um die Kundenbeziehung und -bindung geht. Dieser Retailer hatte Click & Collect schon, bevor er wusste, wie das hieß. Und der Kunde empfindet das als echten Zusatznutzen, den man nicht extra erwähnen muss. Für die Kundin unseres Beispiels steht es außer Frage, dass sie den Blazer aus dem Katalog in der Filiale anprobieren kann. Das Unternehmen hat Multi-Channel Retailing vollkommen anders verstanden – und zwar nur durch die Brille des Konsumenten. Dann wurde es gemeinsam mit den Verkäufern umgesetzt. Der Retailer hat sich gefragt, wie er es schafft, dass die Verkäufer echte Multi-Channel-Botschafter werden. Entsprechende Trainings wurden aufgesetzt und sogar das Personal aufgestockt. (Da, wie gesagt, die Prozesse nicht effizient waren, sogar erheblich.) Er hat den Online-Umsatz dem Retail-Umsatz zugeschlagen, so dass die Filialmitarbeiter davon profitieren, wenn sie Online-Umsatz generieren. Multi-Channel läuft bei ihm also ganz ohne Technik, dafür mit ganz viel Kundennutzen und echter Kundenbindung. Jetzt wurde ein Projekt aufgesetzt, um die Potenziale der Technik auszuschöpfen. Da aber im gesamten Unternehmen bereits eine hohe Akzeptanz für Multi-Channel existierte, fiel die Umsetzung deutlich leichter als im umgekehrten Fall.

 

Wie geht es denn jetzt konkret?

In unseren Multi-Channel-Projekten definieren wir zunächst einmal konsequent aus Konsumentensicht, welche MC-Leistungen erwartet werden. Wir nutzen dazu eine Kundenzufriedenheits- / Unzufriedenheits-Matrix. Hier werden alle relevanten Multi-Channel-Leistungen aufgelistet und bewertet. Was erwartet unser Kunde? Womit können wir ihn begeistern? Was sind Leistungen, die ihn verärgern, wenn wir sie nicht zu 100 Prozent erfüllen? Nicht selten stellen wir fest, dass viele Multi-Channel-Leistungen angeboten werden, aber die wichtigsten nicht.

Sind die zentralen Leistungen ausgewählt, werden dafür gemeinsam mit interdisziplinären Teams die Strukturen, Prozesse, Systeme, KPI’s etc. entwickelt. Die Technik ist meistens relativ schnell installiert. Viel mehr Zeit brauchen die Prozesse, an denen Menschen beteiligt sind – und das betrifft meistens fast alle Abteilungen. In den Unternehmen bedeutet das sehr große Veränderungen, denn um zu einem echten Multi-Channel-Unternehmen zu werden, braucht es fast einen Kulturwechsel. Alte Funktionen müssen komplett umdenken oder sind gar nicht mehr nötig. Neue Funktionen und Kompetenzen kommen hinzu. Dann sind es auch immer wieder ganz einfache und praktische Dinge, die schnell realisiert werden können, wie z.B. das Einrichten einer Packstation mit Kapazität und entsprechender Ausbildung in den Filialen, da auch von dort Päckchen an Konsumenten verschickt werden. Mit Hilfe von Prozesszeiten-Analyse wird der Zeitaufwand für MC-Aktivitäten transparent und kann in die PEP eingepflegt werden. So schafft man Prozesseffizienz, aber auch Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Denn das wichtigste ist, dass die Mitarbeiter mit Hilfe dieses Vorgehens zu echten MC-Botschaftern werden.

Nur die Unternehmen, die das verstanden haben, werden den Kunden behalten und ihn zu einem noch treueren Kunden machen. Ob das dann Multi-Channel oder irgendwie anders heißt, spielt keine Rolle. Dem Kunden ist das sowieso egal.

 

Wolfgang Wanning ist Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence.

Er liebt es, quer und neu zu denken – aber in seinem Herzen ist er Pragmatiker und erst dann zufrieden, wenn er mit den Menschen gemeinsam die Ideen umsetzt.

Tags: 
Customer Service
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Multi Channel Management