Keine halben Sachen!

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Keine halben Sachen!

Dienstag, 11. Juni 2019

Wie gelingt es, zwei Wertschöpfungsketten perfekt zu beherrschen und Kundenerwartungen zu erfüllen?
Warum schaffen es viele Unternehmen nicht, ihre Wertschöpfungsketten ausreichend zu differenzieren?

Eigentlich ist es eine Selbstverständlichkeit für Händler, ihre Planung, Produktentwicklung, Beschaffung und Warenwirtschaft zu differenzieren. Liegt es doch auf der Hand, eher basic-orientierte, risikoarme Ware früh und kostengünstig zu beschaffen und modischere Artikel später festzulegen und näher an oder in der Saison einzusteuern. Betrachtet man aber die Realität, wird deutlich, dass die meisten Wertschöpfungsketten im Ergebnis weder lang noch kurz, sondern irgendwo dazwischen sind, und die Potenziale (Rohertrag, Drehung, Effizienz) auf der Strecke bleiben. Die Meisten suchen die Gründe dafür in nicht funktionierenden Prozessen. Zwar findet man hier sicher einen Teil der Antworten, aber die wirklichen Ursachen sind viel weiter vorne zu suchen – nämlich bei den Rahmenbedingungen, die nicht ausreichend geklärt sind.

 

Es fängt im Prinzip schon mit den Fragen an, die jede Saison neu beantwortet werden müssen:

  • Wie viele und welche Artikel wollen wir schon früh festlegen? Welches Risiko gehen wir ein, wenn die entsprechende aktuelle Saison/Monat noch nicht ansatzweise im Kasten ist und wir keine Saison-Endbestände kennen? Wie regeln wir den Planungsprozess und das OTB saisonübergreifend?
  • Für welche Warengruppen macht es wirklich Sinn, größere Anteile kurzfristig zu entwickeln, zu beschaffen und einzusteuern? Sollen dies echte neue Modetrends sein? Oder Best-Seller-Nachkauf? Werden wir nicht zu langweilig, wenn wir aus Kalkulationsgründen das Langlaufmodell stärken?
  • Sind wir ausreichend in der Lage, gut und verlässlich neue Trends für uns zu erkennen, und bringen die höheren Kosten tatsächlich bessere Drehung und niedrigere Abschriften? Reichen uns die verkürzten Verkaufszeiten?
  • Wie bündeln wir Mengen, legen Grundmaterialien fest? Trauen wir uns Kapazitätszusagen und Vormaterialien-Blöcke zu? Sind wir attraktiv für Lieferanten oder zahlen wir für unsere höheren Anforderungen zu viel?
     

Und da das alles nicht ausreichend geklärt ist, ist das Ergebnis oft ein Kompromiss. Weil es prozessual am ehesten geht, weil sich darauf alle irgendwie einigen können, gibt es jetzt eine „mittlere Geschwindigkeit“. Doch ist dieser Weg weder günstig noch flexibel – und damit für den Kunden nicht wirklich überzeugend.
 

Wie schafft man die Rahmenbedingungen? Vier Erfolgshebel
 

1. Klarer strategischer Überbau

„Klarer strategischer Überbau“ klingt jetzt nicht wirklich neu und ist ja eigentlich immer da – denkt man. Nach unserer Erfahrung liefert jedoch die „gut dokumentierte“ Strategie häufig nicht genügend Handlungsorientierung beim Runterbrechen in die Funktionen und in die Prozesse. Es findet kein ausreichender Auseinandersetzungsprozess statt. Daher prüfen Sie kritisch:

  • Sind Vision und Strategie wirklich verinnerlicht? Von allen?
  • Wurden daraus konsequent Ableitungen für die operativen Anforderungen getroffen?
  • Sind diese in sich und zueinander konsistent und konsequent?
  • Welche Zielkonflikte bestehen und wie wird mit diesen verfahren?

 

2. Kundenerwartungen konsequent mit Sortiments- und POS-Strategien verknüpfen

Der Kunde kauft aus einer klaren Kaufmotivation heraus. Jede dieser „Kaufverfassungen“ muss optimal bedient werden und stellt besondere Anforderungen an die Wertschöpfungskette.

 

Convenience: Schnell, einfach, unkompliziert den Kundenbedarf erfüllen

Auch noch so modische Kundenzielgruppen haben gezielte Bedarfskäufe, bei denen wenig Emotionalität mitspielt. Der Kunde sucht ein verständliches Angebot, aus dem er schnell auswählt. Verfügbarkeit ist wichtiger als Umfang. Nicht umsonst nennen viele Händler das auch ihr „Butter&Brot“-Sortiment. Der eCom-Kanal ist dazu prädestiniert – Amazon gibt den Takt vor, was „Convenience“ ist. Differenzierung zum Wettbewerb ist anspruchsvoll.

 

Kompetenz: Höhere Kauferwartungen durch Exzellenzanspruch erfüllen

Hier geht es um die Kernkompetenzen und -stärken im Sortiment, die mit hohem Exzellenzanspruch umgesetzt werden müssen. Der Kunde muss das sofort wahrnehmen können: Sortiments- und Trendaussagen, Artikel-Zusatznutzen, Warenpräsentation, Breite und Tiefe des Angebots. Den Kompetenzanspruch unterstellt man meistens in höheren Preislagen, doch Kompetenz ist im unteren Genre genauso erforderlich und machbar. So ist z.B. Ernsting‘s family sicher ein Format mit hoher Kompetenz für Kinderbekleidung. Die Onliner schaffen Kompetenz durch ihre Angebotsbreite (da keine begrenzte Fläche).

 

Add-on: Mit intelligenten Ergänzungen den Kunden überraschen

Viele Kunden sind offen für Spontankäufe und suchen die kleine Inspiration und Überraschung. Händler, die „easy-to-shop“-Sortimente gut auf der Fläche spielen und mit Convenience kombinieren, schaffen Zusatzumsatz und oft sogar Frequenz. Beispiele für gutes Add-on-Management sind IKEA, Lidl und auch Tchibo. Die Onliner machen es mit „Kunden kauften auch …“ und konsequenten „Deals of the day, week, month...“

 

Verführung: Die „Königsdisziplin“ des Handels fokussiert herausarbeiten

Hierbei geht es darum, den Kunden in fokussiertem Umfang deutlich zu überraschen („Wow, dass hätte ich denen nicht zugetraut…“) und in eine „will-haben“-Kaufstimmung zu bringen. Hier wird Neues und Mutiges getestet – sei es bei Sortimentsinhalten, Preislagen, Zusatznutzen, Warenpräsentation. Hier entstehen echte Differenzierungsfaktoren, die nicht nur den Schnellen wie Zara offenstehen.

 

Allein die Übertragung dieser vier Shopper-Motive auf Sortimente und Leistungen zeigt, inwieweit die Strategie tragfähig ist. Es entsteht meist eine nicht zuvor erreichte Transparenz – und oft auch Handlungsbedarf. Da zeigt sich auf einmal, dass potenzielle Convenience-Warengruppen viel zu breit sind, aber Verfügbarkeitslücken haben, oder dass Kompetenz-Warengruppen auf der Fläche überhaupt nicht herausgearbeitet werden können. Oder das Controlling „killt“ bereits erste Verführungsansätze, weil man überall die gleichen KPI-Anforderungen stellt.

 

Und noch wichtiger: Genau aus dieser Auseinandersetzung mit den Kaufverfassungen ergeben sich die Anforderungen an die Ausrichtung der Wertschöpfungsketten im Geschäftsmodell. Je höher die Bedeutung von Convenience, desto mehr müssen langfristige Supply-Chains Preise und Verfügbarkeiten absichern. Für „Kompetenz“ und insbesondere „Verführung“ sind deutlich schnellere Produktentwicklungs- und Beschaffungsprozesse ein Muss. Ziel ist demnach eine höchstmögliche Klarheit an Anforderungen, abgeleitet aus dem Kundenbedarf, um die Wertschöpfungsketten eindeutig zu differenzieren und konsequent daran auszurichten.

 

3. Ausrichtung der Saisonkalender

Wenn die Strategie dann in Einklang mit Sortiments-, Flächen- und Marketingkonzepten steht, gilt es, die zeitliche Abfolge und die Kalender danach auszurichten. Schon ein reines Nebeneinanderlegen der verschiedenen Kalender zeigt die Schwachstellen. Die Planungen unterliegen unterschiedlichen Interessen, Verantwortungen und Zeitpunkten. Daraus folgt: Eine Synchronisation findet zu wenig oder zu Zeitpunkten statt, wo man nur noch „das Beste draus machen“ kann.

Daher: Schaffung eines übergeordneten Kalenders, von dem sich die anderen Meilensteine ableiten. Wir finden den Begriff „Saison-Flächen-Drehbuch“ treffend. Aus ihm gehen folgende Inhalte und Fragestellungen hervor:

 

  • Was will ich zu jedem Zeitpunkt für den Kunden sein?
  • Mit welchen Warenthemen schaffen wir das am besten?
  • Welche Taktung ergibt sich daraus?
  • Wie unterstützen Marketing und POS-Management das?
  • Was heißt das jetzt für Wareneingang und rückgerechneten Logistik-Vorlauf?
  • Wie berücksichtigen wir unterschiedliche Laufzeiten in der WE-/Abschriftenplanung?

     

4. Synchronisation Supply Chain

Erst jetzt, nachdem vom Kunden und durch die Entwicklungs- und Terminschienen die Eckpfeiler definiert sind, lassen sich die Konsequenzen und Voraussetzungen bei Sourcing, Beschaffung, QM und Logistik sauber ableiten, um die zwei Wertschöpfungsketten effizient zu realisieren:

 

Die ausoptimierte Long-Term-Beschaffung

Absolute Anfangspreislagen und Artikel mit hoher Vergleichbarkeit brauchen nicht nur einen sehr frühen und stabilen Entwicklungs- und Supply-Chain-Prozess (i.d.R. um 1 Jahr), sondern einen Ansatz, der alle möglichen Register zieht: Zugang zu günstigster Produktionskapazität in Niedriglohnländern sowie ein Lieferanten- Portfolio, dem man zusätzliche Sicherheit und Volumen geben muss, um günstigste Preise zu erhalten, wie z.B.
 

  • Low-Season-Platzierung.
  • Gleichmäßige Auslastung von ganzen Bändern oder Produktionsstätten.
  • Unterstützung bei der Rohwarenfinanzierung und -beschaffung durch Material-Blöcke.
  • Reduzierte Komplexität, z.B. durch reduzierte Material- und Ausstattungsvarianten.
  • Unterstützung und Sensibilisierung bei CSR und Qualitätsmanagement.
     

Die flexible kurzfristige Beschaffung

Wer hingegen ganz stark auf zeitnahe Entscheidungen und innersaisonale Beschaffung setzt (< 6 Wochen), braucht eine andere außerordentliche Prozessleistung:

  • Hohe interne Kompetenz, die richtigen Produkte sehr schnell kreativ und technisch auszuarbeiten.
  • Sehr effektives Sampeln, welches meist auf physische Muster verzichtet.
  • Enge Partnerschaft mit wenigen Lieferanten, die bereit sind, Produktionskapazität für Kurzfrist-Order freizuhalten.
  • Reduzierte Komplexität, i.d.R. durch definierte Grundmaterialien.
  • Ebenfalls geblockte Materialien, um jetzt nur Style und Farbe festzulegen
  • OTB-Management und entsprechende Reduzierungs- und Abschleusungsinstrumente, um auch bei schlechterem Saisonverlauf nicht aus der Kurve zu fliegen.
  • Fast-Track-Logistikketten und Filialprozesse, um nicht die wertvolle Zeit wieder in Handlingsprozessen zu verlieren.

 

Fazit:

Keine halben Sachen machen, heißt: konsequent sein. Durchgängig vom Kunden her die Strategie und das Geschäftsmodell definieren und weiterentwickeln. Die Konzepte in flache Strukturen und einfache Prozesse überführen, um schnelle Entscheidungen treffen zu können. Das Ganze durchgängig kommunizieren und in die Funktionen und Warengruppen überführen. Jeder Mitarbeiter muss es können, wollen und ausreichend Sicherheit haben, vom Management auch in schwierigen Phasen unterstützt zu werden.

 

Oliver Schlömann

ist Partner und Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence. Er ist Prozess- und Einkaufsexperte für Handel und Marken. Die Verbindung von Kundenbedürfnissen mit der Supply-Chain bieten aus seiner Sicht große Potenziale für Unternehmen.

Tags: 
Beschaffungsstrategie
Customer Service
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