Global Sourcing – die immer noch verkehrte Beschaffungs-Welt

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Global Sourcing – die immer noch verkehrte Beschaffungs-Welt

Montag, 2. Dezember 2019

„Global Sourcing – verkehrte Welt“ – unter diesem Titel hat unser Autor 2011 im retail intrapreneur No. 2 über das Thema Beschaffung geschrieben. Dazu hat er damals Trends und Entwicklungen der globalen Beschaffung – plausible und spekulative – in das Leben von vier sehr unterschiedlichen Personen projiziert. Jetzt, acht Jahre später, ordnet er das Szenario von damals in der 10. Ausgabe des retail intrapreneur neu ein. Nicht zuletzt auch im Rahmen unserer Jubiläumsausgaben-Frage „Was funktioniert wirklich?“. Außerdem wagt er wieder einen Ausblick – dieses Mal ins Jahr 2023. Im „Fakten-Check“ können Sie einige der hier skizzierten Beschaffungstrends nochmals vertiefen. Begleiten wir also ein zweites Mal die Protagonisten Mr. Hu, Dr. Maurer, Ingo Müller und Steve aus San Antonio/USA auf ihrem Weg durch die immer noch verkehrte Beschaffungs-Welt. Und wie in jeder guten Netflix-Serie spielen jetzt zwei Nebenfiguren aus 2011 eine größere Rolle: die beiden Söhne des Mr. Hu, die 2011 in den USA studierten und investierten.

 

Darf ich vorstellen: unsere Protagonisten aus 2011. teil 1 unter
https://www.teamretailexcellence.de/magazin/global-sourcing-ein-verdrehtes-weltbild-2016-0

 

2020: Ingo Müller – ein ehemaliger Importeur erfindet sich zum dritten Mal

“Das war wohl nix!” – der „Arabische Frühling“ war eine westliche Hoffnung und endete tragisch. Auch Ingo Müller musste das erkennen. Natürlich bleiben traditionelle nordafrikanische Länder wie Tunesien, Marokko und teilweise Ägypten Beschaffungsmärkte der EU – jedoch überwiegend in kontrollierter Produktion der Marken. Äthiopien – hoch gehyped – bleibt eine unbedeutende Nische. Außerdem waren die Chinesen schneller: Die „Neue Seidenstraße“ sichert ihre Interessen. Für einen Beschaffungsagenten wie Ingo Müller ist da kein Platz, und seine Handelskunden haben sich zudem in Asien neu aufgestellt. Das gleiche gilt für Osteuropa, die gute alte PLV entschläft. Letzte Fabriken mit Näherinnen jenseits der 60 bearbeiten letzte Kleinstaufträge für Marken, die einfach den Absprung nach Asien nicht geschafft haben, weder von der Größe noch von den technologischen Voraussetzungen her. Einzig die Türkei hat sich halten können, auch weil die desolate Wirtschaftslage und der Verfall der Währung die Produktionskosten gesenkt haben. Dass dabei auch Hunderttausende von ehemaligen Flüchtlingen in prekärer Beschäftigung stehen, blenden Politiker und Wirtschaft überwiegend aus. „Die Türkei ist für uns die Mauer, die Trump für sich immer wollte“, denkt sich Müller.

Ingo Müller lebt jetzt seine dritte Karriere, und wieder hat sein Spürsinn den richtigen Trend erwischt: Er ist „Speed-Manager“! Er durchleuchtet ganz gezielt Prozesse seiner Kunden – europäische Händler und Marken sowie asiatische Produzenten – ausschließlich unter Geschwindigkeitsaspekten und identifiziert und behebt Störungen, insbesondere an den Schnittstellen. Als Pragmatiker kann er schnell überzeugen, und er ist in der Lage, beide Seiten zu vernetzen. Seit Neuestem ist er in einer interessanten Technologie-Partnerschaft zu 3D-Produktentwicklung und KI-gestützter Bilderkennung, von der er sich weitere enorme Zeitsparpotenziale verspricht. „Die räumliche Distanz von Beschaffungsmärkten ist gar nicht die Ursache der Probleme – eher die Kultur und die Haltung“, resümiert Müller.

2021: America first fails – die Hu-Brüder und Steve in San Antonio

Die Hu-Brüder erkennen das Scheitern ihrer US-Bekleidungsproduktion nicht sofort. Unter Trumps „America First“-Doktrin wähnen sie sich eine Zeitlang sogar auf der Gewinnerseite: ausländische Investitionen in industrielle Arbeitsplätze vor dem Hintergrund eines sich zuspitzenden Handelskrieges mit China und der EU – gut gemacht! Doch die Macht des Faktischen ist letztlich zu groß. Weder kann der Rust Belt (einst Manufacturing Belt) reindustrialisiert werden, noch kann Bekleidungsproduktion made in US wirklich funktionieren. Fehlende Fachkräfte, fehlendes Know-how, auch aufgrund zunehmend restriktiver Handhabung von Einwanderung und Ausweisung geduldeter Arbeiter aus Mittelamerika. Alle wesentlichen Vorprodukte müssen aus China importiert werden. Die Hus sind mit ihrem US-Set-up weder schnell noch günstig.

Vor dem Handelskrieg 2019 beschaffte die USA gut ein Drittel ihrer Bekleidungsimporte aus China. Jetzt nur noch knapp die Hälfte. Mehrere Milliarden Teile wurden innerhalb von 18 Monaten in Märkte wie Vietnam, Bangladesch und Myanmar – aber auch in neue Regionen wie Usbekistan - verlagert. Mit z.T. dramatischen Folgen für die Arbeitsbedingungen und Compliance. Europäische Kunden wurden aus ganzen Märkten gedrängt.

Die Hus wickeln das Werk 2021 ab. Dass Donald Trump zu diesem Zeitpunkt bereits unter Anklage steht und das Land verlassen hat, kann daran nichts ändern. Außerdem ruft Hu Senior – mittlerweile hochbetagt, aber umtriebig – aus seinem neuen Domizil in Hongkong an: Er brauche sie dringend dort. Bei ihrer Rückkehr nach China haben sie noch etwas wirklich Wertvolles im Gepäck: neueste Technologie aus Silicon Valley und einige US-chinesische Ingenieure, die im attraktiven Tech-Hub Hongkong mehr Zukunft sehen als im tief zerrissenen Amerika. So geht auch der Abfluss geistiger Elite auf das Negativ-Konto der verlorenen Jahre 2016-2020.

Und Steve, der ehemalige Schichtleiter? Er kommt mit zwei schlecht bezahlten Jobs als Amazon-Kurier und Fahrer bei Uber gerade so durch.

2022: zurück zu den Wurzeln - das Hu-Imperium in Hongkong

Hongkong! Die alte Lady, die Lebenskünstlerin! Lange abgeschrieben als Tourismus- und Shopping-Freizeitpark mit fast 50 Mio. Besuchern jährlich, davon 2/3 aus Mainland China. Über einen Zeitraum von 25 Jahren schaffte es die Partei trotz aller Proteste, die ehemalige britische Kolonie nicht nur auf Kurs zu bringen, sondern auch das perfekte Umfeld aus unternehmerischer Innovationskraft und zentralistischer Steuerung zu erreichen. Gezielte jahrelange Zuwanderung aus der Volksrepublik, das Halten des günstigen Vorhofes Shenzhen, die Rückkehr von Kapital abgewanderter Hongkong-Chinesen und seit 2020 sogar der Zuzug der Tech-Elite aus dem Silicon Valley taten ein Übriges. Das Wichtigste bei all dem: die flächendeckende Steuerung der Gesellschaft und Wirtschaft nach Wertpunkten, dem SECs „Social and Economic Contribution Score“. Nur beste Scorer erhalten Zugang zu den perfekten Unternehmerbedingungen: Kapital, Know-how, Infrastruktur und politisches Wohlwollen. Und die Hus gehören dazu, Vater wie Söhne: Triple A Citizens!

Sitz ihres integrierten Technologie- und Produktionsunternehmens ist Hongkong, mit Forschung & Entwicklung. In Shenzhen sind ServiceCenter, Programmierer und Micro-Factories in einem Technologiepark untergebracht. In Nordchina, Vietnam, Myanmar und Usbekistan produzieren vollstufige Textil- und Bekleidungsproduktionen für die ganze Welt. Das Hu-Imperium ist ein so genannter Cluster-Leader und enger Partner von Alibaba. Es schafft in der „alten“ Textil- und Bekleidungsindustrie neue Bestleistungen in Bezug auf nachhaltige, kostengünstige und schnelle Versorgung der Konsumenten in aller Welt.

Chinas Führer haben mit Hongkong und Unternehmern wie den Hus die Blaupause für ihre expansive Wirtschaftspolitik gefunden. Genau nach diesem Vorbild soll nun auch Taiwan integriert werden, das als Sonderwirtschaftszone seit dem „Großen Deal“ mit den USA im Jahr 2021 zur Volksrepublik China gehört.

2023: Verflixt und zugenäht - Dr. Maurer ist enttäuscht

Dr. Maurer – inzwischen bei einem der größten europäischen Handelsunternehmen als CEO engagiert und dabei, eine weitere Restrukturierung umzusetzen - ist zwar frustriert, aber nicht überrascht, als ihm sein CDO empfiehlt, alle eigenen digitalen Projekte und Piloten einzustellen. So also lautet das ernüchternde Urteil über drei Jahre intensiver Arbeit zur Neuausrichtung der Produktentwicklung und Beschaffung. Und jetzt? „Lass uns die Hu-Kooperation unterzeichnen, da sind die Lösungen weiter, besser miteinander integriert und wir bekommen einfach den Zugang zu verlässlicher Produktion, nicht nur in China“, so der CDO. Dr. Maurer hatte lange für einen eigenen Weg gekämpft, ursprünglich für eine nahe und flexible Beschaffungsalternative zu Asien. Gemeinsam mit Ingo Müller hatte er analysiert, dass Schnelligkeit mit kostengünstiger Produktion in Asien möglich ist. Er investierte in ein neues PLM, in eine 3D-Produktentwicklung, in digitale Farbsysteme. Und sogar gute alte 2D-Schnitt-Techniker stellte er ein. Wie konnte es soweit kommen, die Technik ist doch grundsätzlich die gleiche? Er kennt und schätzt den alten Haudegen Hu, aber unwohl ist ihm doch. Wollte er vor fast zehn Jahren die Unabhängigkeit von chinesischer Produktion erreichen, um jetzt in eine technologische Abhängigkeit zu geraten? „Wir waren einfach zu langsam, haben die Themen nicht genug vernetzt und Entwicklungen – auch die der neuen Konsumenten – nicht konsequent durchdacht. Zu wenige IT-Ressourcen im Unternehmen und im Markt, viele Widerstände, zu viele halbherzige und lange Projekte“, so das schonungslose Fazit der beiden Top-Manager.

Den Ansatz des chinesischen Kooperationspartners fassen sie in etwa wie folgt zusammen: Der Hu-Ansatz startet ganz vorne beim Kunden und ist einfach, konsequent und durchgängig.

  • Trend-Erkennung: digitale Bilderkennung, Data Crowling des Netzes und der Blogger nach Trends. Customer- und Influencer-Involvements in der kreativen Produktentwicklung, insbesondere aus den fünf Megapolen mit fast 250 Mio. Konsumenten.
     
  • Testing & Sampling: virtuelle Tests mit der Community. Unterstützt durch Machine Learning, 3D-Sampling und persönliche Avatare. 3D-Druck und digitales Farb- & Fabric-Management in der technischen Produktentwicklung.
     
  • Speed & Customization: komplette Vernetzung von digitaler und physischer Produktion in Micro Factories. Ein Sample ist eher in Stunden als in Tagen verfügbar, und zwar bereits abgesichert in Bezug auf Style, Farben und Material. MOQ = 1 ist möglich.
     
  • Nachhaltigkeit: Der jeweilige Carbon-Footprint – seit 2020 erforderlich für die Berechnung der EU-Umweltsteuer - wird genau ermittelt, und bei der Herkunft der wichtigsten eingesetzten Materialien herrscht absolute Transparenz. Der Wegfall von 90% der physischen Samples spart 40.000 Samples. 70.000 Meter Stoff werden nicht eingesetzt, 10 Mio. Liter Wasser nicht verbraucht und 500 Mio. Flugkilometer vermieden – allein in Maurers Unternehmen.

Während Maurer sich dieses Leistungsspektrum nochmals vor Augen führt, wird ihm der konsequente nächste Schritt dieser Technologie klar: „Letztlich bedeutet der Hu-Ansatz die Endstufe einer vollständigen Vertikalisierung. Es braucht immer einen Produzenten und es braucht immer einen Kunden – alles dazwischen lässt sich anders organisieren. Wer keine Wertschöpfung und Nutzen bringt, hat sein „Why“ verloren.“

Fazit: Das Szenario 2019 ist in vielen Punkten gegenüber 2011 pessimistischer. Die Richtung der Globalisierung hat sich nach China verschoben. Die politischen, ökonomischen und ökologischen Rahmenbedingungen sind angespannt. Es haben sich negative Tendenzen verstärkt, und der Ausblick auf das gesamte KonsumSystem muss zu einem drastischen Umdenken, gerade auch in unserer Industrie führen. Doch darin liegen auch Chancen, es muss nicht so kommen und insbesondere das letzte Szenario – das Scheitern der Digitalen Transformation - kann abgewendet werden.

Kundennähe ist der Schlüssel. Warum sollten Unternehmen am anderen Ende der Welt den Kunden vor unserer Haustür besser verstehen und ansprechen? Doch dafür werden gut integrierte technologische Möglichkeiten Grundvoraussetzung sein. Und zwar in einer dynamischen und modernen Unternehmenskultur, die anschlussfähig zur nächsten Arbeits- und Konsumenten-Generation ist. Vor diesem Hintergrund sei der Artikel „Ein Selbstversuch zur Transformation“ als Lektüre mit Lösungsansätzen empfohlen.

Hier geht’s zum Faktencheck: www.teamretailexcellence.de/faktencheck

 

Oliver Schlömann
möchte in den nächsten Jahren aktiv daran mitwirken, dass einige der hier geschilderten Szenarien in unserer Branche nicht eintreten. Er unterstützt daher Manager bei der Transformation von Produkt und Beschaffung.

 

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Sourcing Management