BREAKING "THE" BAD - neue Perspektiven für die Fashion Branche

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BREAKING "THE" BAD - neue Perspektiven für die Fashion Branche

Dienstag, 1. Oktober 2019

von Stefan Rassau und Norbert Pühringer

 

Die Fashion-Branche lebt in einem Paradox: Sie gehört zu den kreativsten der Gesellschaft und unterliegt doch dem gleichen Effizienzzwang wie alle Wirtschaftsbereiche mit hohem Reifegrad. Dabei kostet Kreativität Zeit und Geld, möchte man ausrufen, das passt doch gar nicht zur geforderten Effizienz. Wie diese vermeintlichen Gegensätze zu einem neuen Geschäftsmodell erfolgreich kombiniert werden können, kann man sich von einer anderen Branche abgucken, die schon früher den Handlungsdruck verspürt hat, ihre Organisation und Arbeitsweisen radikal zu verändern. Hier ist die Erfolgsgeschichte von Netflix & Co.

1. Das Kreativität-Effizienz-Dilemma

Zuvor allerdings noch eine kurze Bestandsaufnahme des Zustands der Fashion-Industrie. Wir lassen dafür die 97-jährige New Yorker Stilikone Iris Apfel zu Wort kommen: „Es gibt keine Kreativität mehr“, klagt sie, „jeder kopiert den anderen, alle sehen gleich aus. Individualität scheint heute ein schmutziges Wort zu sein. Es gibt heute so viele Auswahlmöglichkeiten, und trotzdem sehen alle aus, als würden sie Uniform tragen.“ Das Statement von Iris Apfel bringt es auf den Punkt. Kopieren und Bestseller-Management geht aber einfach so viel schneller und Speed-to-Market ist heute gefragter denn je. Nur: Wo Kunden das ewig Gleiche sehen und finden, entscheidet am Ende der Preis über den Kauf. Der Mangel ist im System der meisten Unternehmen eingebaut: Kreative Köpfe und kommerziell denkende Kaufleute stehen sich häufig im Weg. Die bekannten funktionalen Modelle schaffen es nicht mehr, die Performance der Teams auf eine neue Ebene zu bringen.

2. Die Erfolgsgeschichte der US-Serienindustrie

Die US-Unterhaltungsindustrie stand vor einem ähnlichen Dilemma: Steigende Kosten der Produktionen gingen einher mit stagnierenden Zuschauerzahlen. Es waren meist kaum planbare Geniestreiche, die zu außergewöhnlich erfolgreichen Filmen führten, und im Vorhinein war es schwer abzuschätzen, was ein Film am Ende einspielen würde. Der Portfoliogedanke würde es schon richten. Ein Geschäftsmodell, das aufgrund der hohen Produktionskosten auf immer wackeligeren Füßen stand. Doch dann kam das Format der Serie – und veränderte die gesamte Unterhaltungsindustrie. Die Serie ist die wesentlich agilere Form der Blockbuster-Entwicklung, in der Zuschauerverhalten berücksichtigt und dadurch Risiko besser gesteuert werden kann.

Der enorme Erfolg dieses Unterhaltungsformats schlägt sich auch in Zahlen nieder. 2008 waren es bereits knapp 200 Serien, die jährlich an den Start gingen, heute sind es über 500. Die größte Plattform Netflix zählt heute über 150 Mio. zahlende Nutzer in 190 Ländern mit vierteljährlich ca. 9 Mio. Neuzugängen. 14 Mrd. US-Dollar investiert Netflix dieses Jahr in neuen Content – und dabei zu einem immer größeren Teil in die eigene Serienproduktion.

An diesen Zahlen kann man den Druck erkennen, unter dem Serien quasi wie am Fließband produziert werden müssen, um den Hunger des mittlerweile zum Speed Watcher avancierten Nutzers zu stillen. Die Frage ist nur: Wie soll das in dieser Geschwindigkeit gehen und dabei noch richtig kreativer Inhalt entstehen, der die Zuschauer begeistert und an den Bildschirmen hält?

 

3. Das Writers‘-Room-Modell

Die Antwort ist das sogenannte Writers‘-Room-Modell, das Vince Gilligan 2008 im Zuge der Serie „Breaking Bad“ entwickelt hat. Mit diesem Modell wurde die Blaupause geliefert, kreatives Storytelling in einer möglichst schnellen Taktung zu ermöglichen. Grundsätzliche Prinzipien sind Teamwork auf Augenhöhe, klare Rollen und Spielregeln, höchste Transparenz für alle Beteiligten, schnelle Kommunikation und hohe Reaktionsgeschwindigkeit. Prinzipien, die auch in der Modebranche hoch gehandelt werden und doch häufig in der Umsetzung nicht zum gewünschten Erfolg führen. Sehen wir uns etwas genauer an, wie das Modell in der Serienentwicklung funktioniert.

 

Der Showrunner und sein Team

Geführt wird das Team vom sogenannten „Showrunner“ als letzter Entscheidungsinstanz. Er ist inhaltlich voll verantwortlich, setzt Ton und Stil der Serie, er schreibt die „Bibel“, an der sich alle ausrichten, prägt den Geist der Zusammenarbeit im Team und ist das Bindeglied zwischen allen Abteilungen, dem Filmteam und dem Sender. Bei der Erarbeitung der Story arbeitet das Team auf Augenhöhe. Jeder hat die gleiche Stimme, um sich in die kreative Ausarbeitung der Story einzubringen. Dafür wird bei der Zusammensetzung des Teams auf Vielfalt gesetzt, wichtig ist eine gute Mischung unterschiedlicher Autoren sowie von Experten, die einbezogen werden, um möglichst glaubwürdige Stories zu entwickeln.

 

In der Fashion- und Retail-Welt entspricht das einer erweiterten Rolle des Brand bzw. Category Directors. Seine Hauptaufgabe ist das Setzen der Handschrift im Brandbook sowie das Orchestrieren der Spezialisten aus Produkt, Beschaffung, Vertrieb, Retail, ECommerce und Marketing. Er übernimmt die Abstimmung mit allen relevanten internen und externen Stakeholdern, steht für das Gesamtergebnis ein und stellt sicher, dass das Team jederzeit Klarheit über die Zielrichtung hat. Dennoch ist er kein Patriarch, der alles entscheidet, sondern integriert sich in das Team.

 

Der Writers‘ Room als kreatives Herzstück

Der Writers‘ Room ist ein realer Raum, in dem das Team viel Zeit und Energie bis zur Ausstrahlung der Serie und darüber hinaus gemeinsam verbringt und in dem alles visuell festgehalten wird. In einem gemeinsamen kreativen Brainstorming werden innerhalb kurzer Zeit zahllose Ideen entwickelt. Die spannendsten und attraktivsten werden ausgewählt und bei Bedarf neu kombiniert. Ein spielerischer Prozess, in dem sich sehr früh die Möglichkeiten der Serie erkunden lassen. Ideen finden sich genauso schnell, wie sie verworfen werden. Das kostet wenig Zeit, verbraucht auch nicht allzu viel Herzblut und bringt doch gute Ergebnisse. Nur die überzeugendsten Stories werden später durch die Teammitglieder ausformuliert.

Auch die Mode- und Lifestyle-Branche richtet vermehrt kreative Workspaces für mehr Kooperation und schnellere Kommunikation ein. Dabei muss darauf geachtet werden, dass es nicht bei oberflächlichen Maßnahmen bleibt. Tatsächlich kommt die Kraft des Writers‘ Room vor allem aus einer neuen Qualität der Zusammenarbeit des Teams. Kaffeebars, kreative Räume, Whiteboards oder Spielmaterial können wirkungsvoll unterstützen, um produktiver und kreativer zu arbeiten. Entscheidend ist jedoch, ob ein Team Vertrauen zueinander hat, Konflikte konstruktiv austrägt, alle Teammitglieder einbindet, regelmäßig die eigene Performance reflektiert und das Gesamtergebnis klar Vorrang vor Status- und Ego-Denken hat.

 

Das Beatsheet gibt den Takt vor

Ein wichtiger Erfolgsfaktor des Writers‘-Room-Konzeptes sind klare Spielregeln, auf die sich alle verlassen können. Einige Vorgaben sind erstaunlich eng und haben ihren Ursprung in den vordefinierten Werbefenstern. Eine Folge mit 60 Minuten enthält drei Werbeunterbrechungen, womit sich vier Akte ergeben. Jeder Akt enthält etwa fünf bis acht Szenen (sog. Beats), die jeweils nur 1,5 bis 2 Minuten dauern. Auf Ebene der Beats wird die Struktur der Geschichte entwickelt. Am Ende jedes Aktes steht ein Cliffhanger, damit der Zuschauer auch nach der Werbepause noch dabei ist. Es sind genau diese engen Vorgaben, die dem Team den Fokus geben, sich voll auf die kreativen Inhalte der Geschichte zu konzentrieren. Erst wenn die Beats freigegeben sind, werden die Dialoge im Detail ausgearbeitet. Das Schreiben erfolgt in sehr kurzer Zeit, da jetzt die Richtung bereits genau vorgegeben ist. Um einen Eindruck von der Effizienz des Modells zu bekommen: Der Writers‘ Room wird in der Regel neun Monate vor Ausstrahlung eingerichtet. In diesem Zeitraum wird eine Staffel mit 23 Folgen abgedreht und Teile davon werden bereits gesendet. Während die ersten Folgen laufen, wird die Publikumsreaktion ausgewertet, und die Erkenntnisse fließen wieder zurück in den Writers‘ Room. So werden Charaktere weiterentwickelt oder schnell wieder aufgegeben.

Auch in der Fashion-Branche gibt es sinnvolle Instrumente wie Brand Books, Kollektionsrahmenpläne, Marketingkalender und VM-Guidelines. Diese werden meist von Spezialisten genutzt, sind häufig starr und werden nur punktuell eingesetzt. Klare Spielregeln, auf die man sich verlassen kann, sind sie eher nicht. Gerne werden sie von Vorgesetzten auch individuell interpretiert oder bei Bedarf gleich ganz über den Haufen geworfen. Effektiver wäre es, wenn ein crossfunktionales Lead-Team die Saison gemeinsam im kreativen Workspace mit Hilfe des Storyboards voll verantwortlich durchsteuert. Anfangs mit dem Fokus auf der Saisonstory, dann mit dem Fokus auf der Entwicklung der richtigen Produkte, Styles und Farben, später mit dem Fokus auf der Umsetzung am POS. Das Lead Team hat die Chance, eine ganzheitlich überzeugende Story zu entwickeln und die dahinter liegenden Inhalte auch während der Saison an die Kundenreaktionen anzupassen. Es kann sich aufeinander verlassen, kennt die Auswirkungen der eigenen Entscheidungen und schafft damit auch die erforderliche Transparenz und Akzeptanz in den eigenen Teams.

4. Call for Action

Die Digitalisierung beschleunigt den gesellschaftlichen Wandel in einem bisher nicht gekannten Ausmaß. Darauf müssen die Unternehmensorganisationen reagieren, wollen sie weiterhin relevant beim Kunden sein. Was der Zuschauer bei Netflix bereits heute bekommt, das will auch der Fashion-Kunde: neben tollen Produkten laufend neue und interessante Geschichten, Austausch darüber mit Gleichgesinnten und Zugang zu all dem, einfach und rund um die Uhr. Um diese Anforderungen zu erfüllen, wird ein „weiter so“ in klassischen Strukturen nicht mehr funktionieren. Die gute Nachricht: Vor allem junge Menschen fordern ein Umdenken, wie Arbeit heute organisiert wird. Sie wollen das Gefühl haben, etwas Sinnvolles zu tun und ihre Fähigkeiten möglichst selbstbestimmt einbringen zu können. Was sie nicht mehr wollen, sind konventionelle Hierarchien, die vor allem auf Stabilität ausgerichtet sind. Das bestehende Modell hat sich über viele, viele Jahre bewährt. Doch diese Zeiten sind vorbei, wie die Unterhaltungsindustrie schon vor einem Jahrzehnt erfahren musste und wie es jetzt auch immer stärker die Fashion-Branche erlebt.

Die schlechte Nachricht: Diese Veränderung stellt das Management vor die Notwendigkeit, die eigene Profession radikal neu zu definieren. Macht wird anders organisiert, Autorität verteilt, Kooperation schlägt Einzelkämpfertum, Transparenz schafft Vertrauen und Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Dadurch entsteht wie im Writers‘ Room eine kreative und effiziente Organisation, die in der Lage ist, sich den laufenden Marktveränderungen effektiv anzupassen. Diese Unternehmen laufen nicht den Kundenerwartungen hinterher, sondern setzen neue Standards und schaffen es, dass ihnen Kunden freiwillig folgen.

 

Prinzipien dezentraler Organisationen

Die vorgestellte Analogie ist im Kern ein Beispiel, wie eine Industrie sehr früh ihre Arbeitswelt neu gedacht und radikal verändert hat. An die Stelle allmächtiger Studiobosse traten dezentrale Arbeitsprinzipien, um dem Leidensdruck immer schwerer vorhersehbarer Umfeldveränderungen etwas entgegen zu setzen. Erst mit Einführung autonomer Showrunner und Autorenteams konnten Serien in einer Qualität und Kundenorientierung entstehen, die das Geschäftsmodell von Netflix & Co. so erfolgreich gemacht haben. Damit hat es die Serienindustrie früh verstanden, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in einen Wettbewerbsvorteil umzumünzen.

 

In der Praxis dezentral gesteuerter Organisationen zeigen sich vier Prinzipien, die über alle Ebenen hinweg zur Anwendung gebracht werden.*

 

1. Zweckorientierung

Die „Bibel“ ist der „Reason Why“ der Serie. In der Unternehmenswelt schafft der Purpose (Zweck) die erforderliche Motivation der Menschen und gibt der gesamten Organisation eine Zielrichtung. Der Purpose ist mehr als nur eine Strategie, er gibt den Mitarbeitern einen Sinn, sich für die Sache des Unternehmens zu engagieren, es quasi zu ihrer eigenen Sache zu machen.

 

2. Verteilte Autorität

Teams arbeiten eigenverantwortlich und selbstorganisiert, Entscheidungen werden dort getroffen, wo die Dinge geschehen. Vorgesetzte schaffen den Rahmen und konzentrieren sich auf Entscheidungen mit großer Tragweite. Im Writers‘ Room, in der Software-Entwicklung und auch zunehmend in anderen Branchen haben agile Ansätze wie Scrum die klassischen Projektmanagement-Methoden bereits abgelöst.

 

3. Transparenz statt Kontrolle

Bei der Übertragung von Entscheidungsmacht stellt sich natürlich auch die Frage nach der Kontrolle. Wenn mehrere Teams in eigener Entscheidungskompetenz zusammenarbeiten, hilft nur Transparenz, weil nur sie eine gemeinsame Realität schafft. Reife Organisationen machen die relevanten Informationen allen Mitarbeitern zugänglich.

 

4. Evolutionäres Lernen

Das dezentrale Modell verabschiedet sich auch von der Illusion der Planbarkeit. In einer komplexen Welt sind Kundenbedürfnisse immer weniger vorhersehbar. An Stelle der Planung tritt die Fähigkeit der Organisation, auf Veränderungen schnell zu reagieren. Ständiges Lernen und Anpassen erhöht die eigene Überlebensfähigkeit. Erkenntnisse aus dem Kundenverhalten werden sofort genutzt, um noch bessere Angebote für die Kunden zu schaffen.

 

* In Anlehnung an einen FAZ-Artikel vom 16.7.2018: Selbstorganisation braucht klare Regeln (Babette J. Brinkmann, Prof. für Organisations- und Gruppenpsychologie an der Techn. Hochschule Köln und Matthias Lang, Co-Gründer von dwarfs & giants, Organisationsberatung)

 

Norbert Pühringer

ist Partner und Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence. Er unterstützt Einzelhändler dabei, den Kunden in den Mittelpunkt des eigenen Handelns zu stellen. Er ist überzeugt davon, dass das nur gelingt, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter die richtige Haltung dazu finden und Freude daran haben, Veränderungen positiv zu gestalten.

 

 

Stefan Rassau

ist Partner und Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence sowie ein erfahrener Entrepreneur und Vertriebsmanager. Seine Passion ist es, Unternehmen in ihrem Geschäftsmodell inhaltlich und organisatorisch zu modernisieren. Eine solche Modernisierung entwickelt er im Spannungsfeld von stationär und digital sowie immer mit Blick auf ein inspirierendes, authentisches Kundenerlebnis am POS.

Kategorie: 
Unternehmensstrategie