Bewege deine Perspektive - und damit deine Kunden!

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Bewege deine Perspektive - und damit deine Kunden!

Mittwoch, 28. Februar 2018

Bewege deine Perspektive – und damit deine Kunden!

von Norbert Pühringer
 

„Customer first“. Was sich so einfach anhört, ist in der Realität oft nur sehr schwer umsetzbar. Im Alltagsgeschäft fokussieren sich viele Unternehmen stärker auf ihre internen Prozesse als auf ihre Kunden. Eine Veränderung der Perspektive ist dringend notwendig.

„Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt.“ Das sagen alle Unternehmen. Und handeln doch nicht danach. Kundenorientierung ist offenbar nicht so einfach, wie sie überall versprochen wird. Im Mittelpunkt steht die Frage nach der Haltung der Mitarbeiter zum Kunden. Was trage ich zum Kundennutzen bei? Warum kann diese Frage von vielen Mitarbeitern nicht beantwortet werden? Weil es an ihrem Arbeitsplatz zu viel Unternehmenssicht, dafür aber zu wenig Kundensicht gibt.

Zu viel Unternehmenssicht
Viele Unternehmen haben einen Erfolgsweg hinter sich, sonst wären sie nicht dort, wo sie heute sind. Aus kleinen Anfängen wurden oft große Player. Doch plötzlich reißt der Erfolgsfaden, innerhalb weniger Saisons geht es schnell bergab. Die Symptome sind häufig die gleichen: Zu viele Flächen, zu breites Sortiment, zu wenig Fokus erzeugen eine Komplexität innerhalb des Unternehmens, die weg von dem führt, was der Kunde wirklich will. Das Ergebnis kann man täglich am eigenen Kundenleib erleben. Wie unterschiedlich die Sichtweisen sind, zeigen folgende Beispiele.

Fehler 1: Breite, unklare Zielgruppe, wenig differenziertes Angebot

Kunden suchen Anbieter mit Produkten, die zu ihnen passen. Sie haben keine Lust, sich stundenlang durch den unendlichen Angebotsdschungel zu kämpfen, um das richtige Produkt zu finden. In Zeiten des „Alles-Immer-Überall“ gibt es nur noch eine Währung: Relevanz. Nur wer mich ganz persönlich anspricht, den nehme ich auch wahr. Tatsächlich versuchen viele Unternehmen, mit ihrem Angebot eine möglichst breite Kundschaft zu erreichen, weil man jeden Umsatz-Euro in schwierigen Zeiten gut gebrauchen kann. Das Ergebnis ist eine diffuse Aussage, die weder Aufmerksamkeit noch Begehrlichkeit erregt und von der sich kaum jemand direkt angesprochen fühlt.

Fehler 2: Denken in Vertriebskanälen

Kunden sind einfach und kompliziert zugleich. Einfach, weil sie ihren Bedarf bequem und ohne großen Aufwand decken wollen. Kompliziert, weil sie auch gerne Zeit mitbringen, um verführt zu werden und um neue Impulse zu bekommen. Die Anforderungen sollen je nach Stimmung und Kaufverfassung optimal, d.h. zu 100 % und nicht nur zu 80 % erfüllt werden. Woran Kunden nicht denken, ist der jeweilige Kanal, in dem sie sich aus Vertriebssicht gerade bewegen. Unternehmen hingegen finden Vertriebskanäle ganz wichtig und sind entsprechend strukturiert. Mit durchaus unterschiedlichen Sichtweisen: Der Vertriebsmanager will Ruhe an der Preisfront, um seinen Handelspartner nicht zu verärgern; der Retail Store setzt auf Gutschein-Aktionen; der Partner Store pusht den Umsatz mit Rabatten; der Online-Manager lässt den Algorithmus entscheiden, was der Kunde sieht. Vier unterschiedliche, widersprüchliche Botschaften, die der Kunde so gar nicht verstehen kann und will.

Fehler 3: Fehlende Mitarbeiterbegeisterung

Die meisten Kunden finden, die Digitalisierung habe eigentlich nur Vorteile. Sie können sich schon vor dem Kauf über das Produkt erkundigen, sie recherchieren noch im Geschäft den Preis der Wettbewerber, lesen die letzten Kundenmeinungen oder posten das Bild des neuen Outfits direkt aus der Umkleidekabine an die Freunde. Was sie nicht verstehen: Dass die Verkäuferin keine Lust hat, die im stationären Handel nicht verfügbaren Artikel auch online zu verkaufen. Mitarbeiter hingegen empfinden die Digitalisierung häufig eher als Bedrohung ihres Arbeitsplatzes denn als Chance für noch bessere Kundenbeziehungen. Das liegt meist nicht an den Investitionen in neue Technologien wie Tablets, Beacons oder Magic Mirrors am POS. Sondern daran, dass die Mitarbeiter nur selten eingebunden werden im Hinblick auf die Vernetzung der einzelnen Kanäle. Das, was gut für sie und den Kunden ist, scheint die Führung viel besser zu wissen und wundert sich, wenn seitens der Mitarbeiter keine Begeisterung für die neuen schicken Tools aufkommen will.

Der Weg in die kundenzentrierte Zukunft
Die Beispiele zeigen, was passiert, wenn sich Unternehmen zu sehr mit sich selbst beschäftigen und die Bedürfnisse der Kunden (und Mitarbeiter) aus dem Blick verlieren. In Zeiten des ständigen Wandels werden die Fähigkeit, die Sichtweise des Kunden einzunehmen und schnell von dessen Verhalten zu lernen, sowie die Bereitschaft, immer wieder Neues zu wagen, zu Schlüsselkompetenzen von Organisationen.

Mehr Kundenorientierung beginnt nicht bei technologischen Innovationen, sondern bei der Unternehmenskultur und der Einstellung der Mitarbeiter zum Kunden. Die Kundensicht ist nichts anderes als ein konsequenter Perspektivenwechsel, der Menschen in der Regel nicht so leicht fällt. Weil wir unsere eigene Perspektive wie keine andere schätzen.

Eine kundenzentrierte Haltung zu zeigen, bedeutet für die Führungsebene und alle Mitarbeiter, konsequent zu bleiben, wenn es unbequem wird – weil ich beispielsweise meine unternehmensinternen Prozesse verändern muss. Das kann bedeuten, eigene Gewohnheiten aufzugeben, mit Kollegen zusammenzuarbeiten, die man bisher eher nicht eingebunden hat, aktiv daran zu arbeiten, die eigenen Abläufe kundenorientierter zu gestalten oder auch dann noch freundlich zum Kunden zu sein, wenn man dazu eigentlich keine Lust mehr hat. Der Weg zum kundenzentrierten Unternehmen ist kein Kurzstreckenlauf, da jede Organisation hohe Beharrungskräfte aufweist. Es braucht einen langen Atem und einen gut getakteten Entwicklungsfahrplan für eine nachhaltige Veränderung der Unternehmens- oder besser: Kundenkultur. Folgende Elemente erscheinen uns zentral für diesen Weg:

1. Exzellentes Kundenverständnis
Ein klares Bild des Zielkunden schafft interne Orientierung. Aufbau und Pflege von Kundenwissen braucht eigenständige Ressourcen. Wissen ist nur so gut, wie es für die Mitarbeiter nutzbar gemacht wird.

2. Fokus auf die Spitzenleistung
Der Kunde nimmt nur wahr, was wirklich relevant für ihn ist. Er gibt sich nicht mit 80 %, sondern nur mit 100 % zufrieden. Es gilt, Prioritäten zu setzen: Weniger ist mehr. Exzellent oder gar nicht.

3. Kundenzentrierte Strukturen und Prozesse
Die Organisationsstruktur folgt den Kunden, nicht den Kanälen. Prozesse sind durchgängig gestaltet – von der Idee bis zum POS. Instrumente nutzen den Mitarbeitern und damit auch dem Kunden.

4. Agile Führung
Führungskräfte fördern Sicherheit und Vertrauen. Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiheit schaffen Motivation. Der gemeinsame Erfolg steht über dem individuellen Erfolg.

Beispiele gelebter Kundenperspektive Konsequente Ausrichtung auf den Kunden gibt es überall und bei allen Geschäftsmodellen. Bei den Vertikalen genauso wie bei globalen Marken oder bei lokalen Multilabel-Händlern. Hier sind drei konkrete Beispiele:
 

  • Verstehen, was der Kunde nicht gekauft hat. Zara will nicht nur verstehen, was die Kunden kaufen, sondern auch, was sie erfolglos gesucht haben. So analysieren sie nicht nur die Suche des Kunden im Online-Store, auch die Filialteams melden der Zentrale, welche Artikel die Kunden nachgefragt und nicht im Sortiment gefunden haben. Und das fließt direkt in die Produktentwicklung ein.
     
  • See Now, Buy Now. Tommy Hilfiger inszeniert an attraktiven Standorten Modenschauen für Social-Media-Multiplikatoren und ausgewählte Endverbraucher. Die gezeigte Kollektion kann sofort über eine App vom Laufsteg weg bestellt werden und ist kurz darauf in den eigenen Stores, online wie auch über soziale Medien zu kaufen. Das schafft Aufmerksamkeit und Begehrlichkeit bei den Kunden.
     
  • Im persönlichen Gespräch lernen. L+T in Osnabrück lädt jeden Samstagvormittag Kunden zu Gesprächsrunden ein, um von ihnen zu lernen. Das Feedback findet direkt Eingang in Sortiments- und Marketingentscheidungen. Dadurch hat das Unternehmen gelernt, gezielt auf seine besonderen Serviceleistungen aufmerksam zu machen, die die Kunden gar nicht kannten.

Was die Unternehmen vereint: Sie befassen sich ständig damit, den Kunden besser zu verstehen und Ideen zu entwickeln, wie sie dieses Wissen sinnvoll nutzen können, damit am Ende der Kunde auch wirklich etwas davon hat. Die Umsetzung erfordert viel Arbeit. Der beste Erfolgsindikator ist, wenn am Ende der Kunde zufrieden ist und nichts vom Aufwand bemerkt hat.

Norbert Pühringer ist Partner und Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence. Er unterstützt Einzelhändler dabei, den Kunden in den Mittelpunkt des eigenen Handelns zu stellen. Er ist überzeugt davon, dass das nur gelingt, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter die richtige Haltung dazu finden und Freude daran haben, Veränderungen positiv zu gestalten.

Kategorie: 
Unternehmensstrategie
Veränderungsmanagement
Tags: 
Change Management
Customer Service
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Retail Strategy